«Великое увольнение». Как пандемия сделала руководителей «мягкими и пушистыми»

Раньше топ-менеджерам крупных компаний давали звучные прозвища, больше подходящие рестлерам, чем бизнесменам в деловых костюмах. Например, Альберта Данлэпа, который в конце 1990-х возглавлял американского производителя бытовой техники Sunbeam Products, называли «Бензопила Ал», намекая на его жёсткий стиль управления. А бывший СЕО General Electric Джек Уэлч также известен как Нейтронный Джек. Сегодня же, когда в корпорациях появляются штатные психологи и специалисты по вопросам инклюзии и благополучия сотрудников, такие прозвища кажутся неуместными. Современные СЕО предпочли бы, чтобы их называли «отзывчивыми» — как гендиректора Microsoft Сатью Наделлу.

Вместе с распространением удалённой работы и культуры открытости компании уделяют всё большее внимание ментальному состоянию сотрудников, помогают им бороться с выгоранием. Это состояние опасно не только для специалистов, но и для бизнеса, так как приводит к падению продуктивности и увольнениям. Так, согласно данным рекрутинговой компании Hays, 65% тех, кто столкнулся с выгоранием, сменили место работы, причём 18% из них ушли в никуда.

Чтобы сохранить команду и приносить прибыль компании, менеджерам приходится учиться руководить подчинёнными по-другому. Разбираемся, как изменилось управление в пандемию.

• Как отсутствие взаимопонимания между работодателями и сотрудниками спровоцировало «великое увольнение»
• На какие ухищрения идут компании, чтобы удержать квалифицированные кадры
• Навстречу сотрудникам готовы идти далеко не все работодатели. Имеет ли смысл относиться к персоналу пожёстче?
• Каким должен быть современный руководитель? Почему для него важно не только заботиться об эмоциональном состоянии подчинённых, но и не забывать про себя?

Как «великое увольнение» заставляет менеджеров становиться чуткими

Если бы эксперты выбирали главный термин 2021 года в сфере бизнеса, то существует большая вероятность того, что им стало бы «великое увольнение» (Great Resignation). Этим словосочетанием в мае 2021-го профессор Техасского университета A&M Энтони Клотц впервые описал восходящий тренд на рост желания сотрудников уволиться. Его предсказания подтвердились: так, согласно исследованию Microsoft, около 40% сотрудников во всём мире готовы сменить работу. По подсчётам Bloomberg, в период с апреля по сентябрь 2021 года заявления об увольнении написали 24 млн американцев. В России 2,66 млн человек покинули свои компании во втором квартале 2021 года — это самый высокий показатель с 2013-го.

Проблема усугубляется тем, что большинство работодателей не понимают, почему сотрудники от них уходят, а значит, им становится сложно их удержать. Согласно исследованию McKinsey, руководители чаще всего называли причинами увольнения людей недостаточно высокую зарплату, проблемы с балансом между работой и личной жизнью, а также неудовлетворительное физическое или ментальное состояние. Сотрудники действительно упоминали эти пункты, но далеко не в первую очередь. Самыми важными для них стали совсем другие факторы: ощущение, что в компании их не ценят (54%), отсутствие признания со стороны непосредственного руководителя (52%) или чувства причастности к выполняемой работе (51%).

«Великое увольнение» было бы правильнее назвать «глобальным переходом» (Big Switch), потому что сотрудники компаний в основном не остаются безработными, а меняют деятельность на более интересную или прибыльную — или менее напряжённую. Этот процесс вызван многими причинами — в первую очередь изменениями на рынке труда. Например, в России более привлекательные для соискателей сервисы доставки «перетянули» сотрудников из ретейла и индустрии общественного питания.

Определённую роль в формировании тренда сыграла и цифровизация. Руководитель практики «Корпоративная культура» Korn Ferry в России Светлана Чекмазова пояснила: «Алгоритмы заменяют сотрудников, а те, в свою очередь, получают возможность переквалифицироваться и развить новые цифровые навыки. Digital-грамотность становится обязательной для всех категорий сотрудников — от специалиста и до уровня СЕО». По её словам, такие перемены требуют нового подхода к управлению командами, поэтому компании всё чаще внедряют гибкие методологии, такие как Agile, Lean, OKR.

Глобальный переход заставляет компании становиться изобретательными, чтобы удержать сотрудников. Причём изменения коснулись даже консервативной Уолл-стрит: банки выдают значительные компенсации, оплачивают фитнес-программы и краткосрочные отпуска в пятизвёздочных отелях, повышают зарплату младшим специалистам до 100 тысяч долларов в год. Но только материальных «плюшек» уже недостаточно.

Профессионалы всё реже готовы мириться с токсичной атмосферой и переработками ради высокой зарплаты, уверена управляющий партнёр карьерной и HR-консалтинговой компании Career Booster Лейсэн Шаяхметова. Особенно этот тренд заметен среди женщин: «Для них значимость среды, атмосферы в команде, поддержка руководителя критична и может перевесить даже такие факторы, как деньги и статус роли», — рассказала консультант. Она также привела в пример HR-директора одной российской компании, которая во время пандемии стала проводить гораздо больше времени с детьми. Она больше не готова променять возможность просто пообедать с ними на самый лучший офис или прибавку к зарплате.

Некоторые компании уже постарались адаптироваться к этой тенденции и начали учитывать пожелания работников при составлении рабочего расписания. Так, Walmart и Starbucks предлагают гибкий график, а в Citigroup c приходом на пост гендиректора Джейн Фрейзер у сотрудников появилась возможность самостоятельно выбирать рабочие часы, чтобы, например, успеть забрать ребёнка из школы. Кроме того, в отличие от других игроков Уолл-стрит, Citigroup позволила им самим решить, когда вернуться в офис. Такая мягкая и чуткая политика Фрейзер сделала её компанию привлекательным работодателем: в банк начали поступать резюме специалистов из организаций-конкурентов, в том числе JPMorgan Chase & Co и Goldman Sachs. Российские компании тоже не отстают. Skyeng, Aviasales и VK, например, внедрили корпоративную психотерапию. «Яндекс» готов оплатить водителям такси обучение IT-специальности, а «Сбер» предлагает сотрудникам взять саббатикал — неоплачиваемый отпуск от одного до 12 месяцев с сохранением места и должности.

Кажется очевидным, что пандемия, которая вызвала значительные перемены на рынке труда, заставила руководителей стать более чуткими к своим подчинённым. Но не во всех компаниях согласны с таким подходом.

Может, всё-таки относиться к сотрудникам пожёстче?

Эксперты консалтинговой компании Deloitte в своём исследовании «Международные тенденции в управлении персоналом — 2021» выделили четыре сценария, согласно которым в будущем могут развиваться отношения между сотрудниками и компаниями. Один из них — «Битва талантов» — предполагает, что в индустриях, где за одно рабочее место конкурируют 8–9 кандидатов, условия диктует работодатель. Организации считают, что сотрудников легко заменить, а потому относятся к ним как к винтикам в большом механизме. Сегодня в таком положении находятся, например, экономисты, бухгалтеры, переводчики, копирайтеры, менеджеры среднего звена.

В рамках этого сценария руководители управляют персоналом механистически — как, например, цепочкой поставок. Точно так же это предлагал делать Фредерик Тейлор, основоположник тейлоризма. Так называют метод научной организации труда, направленный на то, чтобы сделать работу максимально эффективной. Для этого, по Тейлору, нужно следовать трём правилам: разбивать сложные задачи на простые, измерять всё, что делает сотрудник, а также поощрять специалистов, которые показывают лучший результат, и увольнять менее продуктивных работников.

Компания Amazon, известная жёсткими условиями труда для работников, использует современную модель тейлоризма, дополненную передовыми технологиями. Благодаря им корпорация может не только следить за тем, как трудятся сотрудники складов, но и контролировать работу белых воротничков — включая управленцев. Многие компании, в том числе Microsoft и General Electric, также экспериментировали с жёсткой оценкой работы своих сотрудников, но отказались от этого подхода, посчитав его контрпродуктивным. А Amazon, хотя и пообещала удлинить перерывы для работников и поднять им зарплату, пока не планирует отходить от тейлористских практик.

Ещё один яркий пример цифрового тейлоризма — пермская компания Xsolla. Её основатель Александр Агапитов в августе 2021 года заявил, что увольняет около 150 сотрудников — из-за невовлечённости и низкой продуктивности. К этому решению руководство пришло, проанализировав данные из трекинговых приложений, установленных на компьютерах работников. Новость об увольнении до персонала донесли через предзаписанное видеообращение и электронное письмо. На фоне общественного резонанса, осуждения со стороны многих российских компаний и проверки Роструда решение о массовом увольнении в действие не привели.

Директор по развитию сервиса HRlink Дмитрий Махлин уверен, что тщательно мониторить все действия персонала бессмысленно: при удалённом или гибридном формате работы за каждым членом команды попросту не уследить. «В режиме home office многие сотрудники стали по-другому распределять время, обнаружили для себя более и менее продуктивные часы работы», — пояснил он. В результате топ-менеджеры начали искать персональный подход к каждому специалисту, оценивать в первую очередь результат деятельности.

Дмитрий Махлин также рассказал, как такая стратегия помогла его компании: «Пару месяцев назад мы ввели новый подход к планированию задач — я назвал его Agile-lite. Если раньше мы ежедневно проводили совещания, где обсуждали результаты работы, то сейчас сократили их число до одного в неделю. На общем собрании в понедельник мы определяем 5–7 конкретных, измеримых целей для каждого сотрудника и поэтапные шаги для их выполнения. Это позволяет команде сосредоточиться на главном и не распыляться на мелочи. В конце недели мы подводим итоги и выставляем оценки за решение задач. Исходя из них формируется рейтинг сотрудников. Такой подход мы выработали совместно с командой, и благодаря ему эффективность работы выросла минимум в два раза».

Хотя компании всё ещё используют авторитарные модели управления, это тупиковый путь. Как пишут в своём исследовании эксперты Deloitte, если организации стараются сэкономить на развитии и обучении сотрудников, то они оказываются не готовы к «чёрным лебедям», таким как пандемия. Кроме того, они подвергают свой бизнес риску, потому что кадровые ресурсы, доступные сегодня, могут легко оказаться дефицитными завтра. Так произошло, например, с курьерами во время локдаунов. Этот подход также мешает внедрять инновации и приводит к низкой лояльности персонала — с какой стороны ни посмотри, в долгосрочной перспективе компанию ожидают сложности.

Именно поэтому бизнес отказывается от жёсткого менеджмента в пользу «человечного» управления. Хотя главной задачей руководителя остаётся достижение бизнес-целей, сегодня организации всё чаще обращают внимание на то, как это происходит, отмечает старший консультант практики «Потребительский сектор, розница, digital» в консалтинговой компании RosExpert Илья Потапенко. «Я знаю немало случаев, когда при отличном перформансе ключевых менеджеров увольняли за то, что они не смогли выстроить отношения с командой или, например, демонстрировали слишком жёсткий подход к управлению организацией», — добавляет он.

Каким всё-таки должен быть современный СЕО

«Классические пять функций менеджмента, которым нас учили в бизнес-школах, больше не работают, — считает Дмитрий Махлин из HRlink. — Топ-менеджеры начинают переходить от авторитарного к партнёрскому стилю управления. В этой парадигме сотрудники должны видеть возможности для самореализации, свободно высказывать свои идеи, участвовать в принятии стратегически важных решений». По его словам, в его компании такая модель позволяет получать больше инсайтов от команды и увеличивать вовлечённость сотрудников.

Отдельной проблемой остаётся наём квалифицированных специалистов. Лейсэн Шаяхметова считает, что одного лишь известного HR-бренда уже недостаточно, чтобы привлечь сотрудников с высоким уровнем компетенций. «Управленцу нужно проявлять личную харизму. Важно не только продать компанию на интервью, но и заинтересовать кандидата работой именно с ним как с руководителем, — говорит она. — Многие считают, что если компания известная, то соискатели должны выстраиваться в очередь, чтобы устроиться в неё. Такие самоуверенные работодатели проигрывают маленьким компаниям, которые предлагают кандидатам новый интересный опыт».

«Великое увольнение» показывает, что лояльность сотрудников к компаниям сейчас находится на очень низком уровне, и бизнесу необходимо искать способы, чтобы её поднять. Именно поэтому так много внимания сегодня уделяют корпоративной культуре. «Ежедневное и ежечасное поведение людей на рабочем месте формирует среду для развития компании, а в новой реальности из-за удалёнки меняются правила поддержания корпоративного духа, становится сложнее передавать сотрудникам корпоративные ценности и миссию компании», — комментирует Светлана Чекмазова. В таких условиях руководителям важно не забывать, что выдающиеся бизнес-результаты — результат командной работы, и напоминать об этом своим сотрудникам.

Без эмпатии управленцу не справиться с такой задачей. По словам HR-директора «Зарплаты.ру» Веры Маневич, это один из важных навыков для менеджера. «Умение осознанно сопереживать эмоциональному состоянию сотрудников помогает каждому ощутить сопричастность общему делу», — говорит она. А отсутствие сопричастности респонденты из опроса McKinsey как раз называли в числе причин, из-за которых они готовы уволиться из компании. «Сейчас ситуация усугубилась удалённым режимом работы: иногда чрезвычайно сложно оценить состояние человека без личных офлайн-встреч, — добавляет Маневич. — Важно в любом случае максимально развивать эмпатию, чтобы на расстоянии понимать настроения участников команды и прогнозировать их действия».

Говоря о том, как меняется управление, Светлана Чекмазова упомянула значимую роль кросс-функциональных команд. По её словам, обособленные рабочие «колодцы» в период локдаунов показали свою неэффективность. «Однако такой горизонтальный характер взаимодействия с сотрудниками требует других операционных моделей как в компании в целом, так и в отдельных её подразделениях, — пояснила Чекмазова. — Руководители должны принять вызов и отказаться от привычных форм иерархичного управления».

Современному управленцу важно не просто следить за эмоциями сотрудников, но и не забывать о своём ментальном состоянии. Вера Маневич говорит, что руководителю нужно быть в ресурсе. По её словам, это один из основополагающих навыков, который сегодня нужно развивать менеджеру. Ведь ему «необходимо сохранить интерес к своему делу, контролировать свои эмоции, по-прежнему эффективно выполнять задачи и достигать новых результатов. Для этого следует соблюдать work-life balance и не растрачивать впустую свою энергию», — заключила она.

Такой же позиции придерживается Илья Потапенко: «Руководителю нельзя забывать о навыках управления собой, критически важных для современного лидера. Ему необходимо внимательно относиться к себе и окружающим». Он добавляет, что ключевая способность современного менеджера — умение приспосабливаться к новому: рыночным реалиям, моделям потребления, способам организации работы в компании, технологиям, культурным сдвигам. «Чем больше руководитель занят трансформационными проектами (быстро формулирует и проверяет гипотезы, создаёт прототипы), чем он гибче и чем более продвинут в технологическом смысле, тем он востребованнее».