«Я скорее лишусь школы, чем откажусь от тех ценностей, в которые верю»

Европейская гимназия — одна из первых негосударственных школ Москвы. Существует с 1992 года — тогда открылся частный детский сад, с которого началась история образовательной организации. Гимназия аккредитована в системе Международного бакалавриата, и обучение в ней интегрирует занятия по этой системе с программами ФГОС. Входит в топ-35 лучших частных школ Москвы и Московской области в рэнкинге Forbes.

В этом интервью мы поговорили о:

• перспективах частных школ в текущих условиях: почему горизонт планирования стал очень недалёким;
• свободе частных школ — на чём она основана и как делать интересные вещи внутри ФГОСов;
• бирюзовой модели школы, в которой нет иерархии ни в отношениях с учениками, ни в управлении, а главный принцип — доверие;
• ценностях школы: почему от них не отказываются и что важнее для родителей учеников — ценности или всё-таки качество образования;
• полном переформатировании школы: сколько времени на это надо и почему не стоит бояться ухода педагогов и даже учеников.

О перспективах частных школ: «Горизонт планирования стал очень недалёким»

— Давайте начнём с главного вопроса. Вы видите в текущей ситуации перспективы для частного школьного образования в России?

— Смотрите, очень важным фактором, который укрепил интерес к частному образованию, стала пандемия. Потому что тогда родители заглянули в государственные школы через окошко Zoom. Хотя кое-где выяснилось, что школы даже не способны организовать ничего в Zoom. И интерес к частному образованию вырос. Известно, что в Москве гораздо больше людей за эти годы стало переходить туда. Появилось много маленьких неофициальных частных школ, которые не получают лицензии, но тем не менее всё равно очень востребованы родительским сообществом.

Сейчас будет такой же эффект. И мы отчасти видим его — в государственных школах не всем становится комфортно.

Дальше возникает вопрос инвестиционного климата. Частные школы живут за свой счёт, за счёт родителей. Предположим, у них даже есть меценаты и какая-то денежная «подушка». Но будут ли они эти деньги вкладывать в улучшение своего здания, например? Многие не станут этого делать, я думаю.

— Почему?

— Потому что горизонт планирования у такой школы, как наша (а она довольно большая, так как в большинстве частных школ нет и ста учеников — у нас в этом году училось почти 500 человек), стал очень недалёким.

— В результате школе пришлось пересмотреть расходы?

— Раньше мы могли позволить себе каждое лето делать ремонт, например. Обновляли помещения, строили какие-то лаборатории. А сейчас мы не можем делать никакой ремонт, все долгосрочные инвестиции остановили. Отчасти потому, что их не на что больше делать, а отчасти потому, что нет уверенности в завтрашнем дне.

— Кроме экономических трудностей и невозможности планировать, каких ещё рисков вы ожидаете?

— Политические риски, конечно, есть. В чём сила частных школ? В том, что они разные — для разных детей. Есть более специализированные, есть менее специализированные — и все они ищут свою аудиторию, своих детей и родителей. А спектр разнообразия будет в конечном итоге сужаться и иногда форсированно — просто будут говорить: «Такие школы нам не подходят».

Например, в частных школах Москвы родители писали доносы на директоров, учителей. Это нынешняя реальность.

— Вы с этим тоже столкнулись?

— Нет. Просто мы очень тщательно отбираем наших родителей, у нас есть ценностное интервью. Есть школы, которые менее внимательно к этому относятся.

— Может ли остаться какой-то островок свободы у частных школ в такой ситуации?

— Он будет сужаться. Сильно он сузится или нет, быстро или медленно — это вопрос, который можно обсуждать. Но он, безусловно, будет уменьшаться.

Хотя я не верю, что частные школы в целом исчезнут. Например, в Москве есть сотня православных школ. Я думаю, у них будет всё хорошо. Но частным школам в том понимании, к которому мы привыкли, будет тяжело.

— Значит, придётся каким-то образом менять концепцию школы?

— Кому-то, может быть, и придётся. Но мы не будем менять концепцию. Если твоя единственная задача — выжить, постараться обязательно продолжить существование, ты будешь менять концепцию. Из международной школы превратишься в российскую, из одних ценностей — в другие. Но мы, например, не будем менять наши ценности, наше название или нашу историю просто потому, что теперь другая конъюнктура. Мы останемся собой либо… Как говорится, «со щитом или на щите».

— Одна из фишек Европейской гимназии — программа международного бакалавриата. Как сейчас с ним обстоят дела?

— Есть ответ от IB, что они будут поддерживать нас и что они заинтересованы в продолжении сотрудничества. Но будет ли принято решение о том, что это невозможно, с российской стороны? Такое решение, конечно, может быть принято, а может быть и нет. В Москве несколько десятков школ международного бакалавриата, и большинство из них государственные, кстати. Если принимать такое решение, то одно на всех.

О свободе частных школ: «Можно делать интересные вещи и внутри ФГОСов»

— Чем вообще сейчас обусловлена относительная свобода образования в частных школах, если ФГОСы для всех одинаковые, требования закона «Об образовании» — тоже? Где тут пространство для творчества?

— Частные школы имеют возможность выбирать «своих» (ценностно своих. — Ред.) родителей и некоторые очень важные элементы образовательной программы. Да, до девятого класса программа у нас обязательная, но после девятого класса — необязательная. У нас, например, в международном бакалавриате большинство детей выбрало сдавать не ЕГЭ, а экзамены по международной программе IB.

Частная школа могла бы организовать не только IB, но и A-Level или что-то ещё, и дать тем самым некоторую возможность получить образование совершенно другого качества. Это образование на английском языке, оно более сложное, более неоднозначное и так далее.

— Значит, основная гибкость в подходах к образованию появляется после девятого класса, а до этого меньше возможностей для манёвра из-за ФГОСов?

— На самом деле наши ФГОСы позволяют много манёвров. ФГОСы влияют на определённое количество часов обязательных предметов. Они не влияют на то, каких ты людей принимаешь на работу, на то, как построить в школе взаимодействие или даже преподавание. Можно делать интересные вещи и внутри существующих ФГОСов.

Например — совместное обучение. Это такая технология в начальной школе, когда не один учитель и один класс, а большой поток детей и несколько учителей, которые делят этот поток.

Или критериальное оценивание. У нас в гимназии мы не ставим оценки по пятибалльной шкале. Организовано восьмиуровневое критериальное оценивание: в каждом предмете у ребёнка есть четыре критерия, и по каждому из них есть уровень достижений. Допустим, иностранный язык может оцениваться по следующим критериям: устная речь, письменная речь, восприятие на слух и так далее.

Читайте также:

Как оценить успехи учеников: непривычные, но эффективные способы

— А в части административного управления школой как организацией какие есть особые возможности?

— Частные школы могут гораздо свободнее тратить свои деньги. Если ты работаешь в государственной школе, ты тратишь деньги так, как тебе положено по госзаданию. А в частной школе можно инвестировать в совершенно разные вещи, которые тебе кажутся нужными: от оборудования до редизайна. Не нужно для этого участвовать в госзакупках, ты это делаешь быстрее, эффективнее. И в этом смысле можно дать более высокий уровень образования.

Конечно, и там есть суперавторитетные директора, которые могут себе позволить эксперименты, есть хорошие государственные школы. Но таких мало. Впрочем, и частных школ хороших — мало.

Вообще, всё это вопрос даже не столько правового поля, сколько культуры.

— Что вы имеете в виду?

— Многие изменения, которые вводятся у нас в гимназии, могли бы вводиться и в государственной школе. Например, нет никакой проблемы с тем, чтобы изменить структуру управления школой, как мы её изменили: из вертикальной в горизонтальную, в некоторую «бирюзовую» модель. Нет ничего, что мешало бы в государственной школе сделать сложные педагогические модели — совместное обучение в начальной школе, проектную методологию в средней.

Там другая культура управления и иная культура в целом. Эти школы не думают о себе как о конкурентном агенте, который на рынке должен, во-первых, меняться, во-вторых, быть всегда впереди кого-нибудь, становиться лучше, работать над своей культурой. Культуры инноваций, культуры эксперимента там нет. А без неё всё стагнирует и стоит.

Почему её там нет, можно долго обсуждать. В целом государственные структуры редко выступают инноваторами, они часто, наоборот, догоняют. Для этого частный сектор и создан. Частный сектор — это другие люди, которые могут позволить себе экспериментировать.

О бирюзовой модели школы: «Не должно быть иерархии»

— Вы упомянули, что изменили структуру управления школой из вертикальной в горизонтальную, пошли по бирюзовой модели. Но одно дело — бирюзовая компания в бизнесе, другое дело — бирюзовая школа. Расскажите, на какие конкретно принципы вы опираетесь — в смысле образовательного процесса и в смысле управления.

— Образовательный процесс и управление — связанные вещи. Я думаю, что один из важных принципов и в одном, и в другом случае — это отсутствие иерархии. Ребёнок воспринимает учителя как партнёра, помощника, соратника, а не как начальника. Не как единственный источник знаний, а как коллегу, с которым он вместе разбирается и конструирует знания.

Не должно быть иерархии. Разумеется, не должно быть и панибратства, но иерархия мешает и ребёнку, и в управлении школой этого тоже не должно быть.

— А как управлять школой без иерархии?

— Во-первых, упраздняется идея начальника. В администрации у нас — управляющая команда. У нас нет привилегий и нет кабинетов — мы вместе сидим в одном пространстве, вместе обсуждаем все вопросы и стараемся прийти к каким-то решениям на основе этих обсуждений. Вы только что видели: меня выгнали из переговорки, потому что она оказалась нужнее моим коллегам — там идёт интервью с родителями.

Точно так же работают кафедры — у них нет заведующего, начальника. Есть координатор, каким-то образом кафедрой управляющий, но нет начальника, который чего-то лишает, кого-то увольняет и так далее.

Когда нужно нанять нового сотрудника, кафедра это делает сама, я в этом не участвую, и никто из управляющей команды не участвует.

— То есть вы, как директор, не проводите финальное собеседование с кандидатом, а доверяете выбор полностью коллегам с кафедры? Вам просто приводят человека и говорят: «Познакомьтесь — наш новый учитель»?

— Ко мне его даже не приводят, я о нём узнаю, когда он уже преподаёт. Иногда коллегам сложно бывает договориться о деньгах, тогда они обращаются ко мне за помощью. Для меня это тоже утомительно, я считаю, что они и о деньгах должны сами договариваться. Надо просто установить какую-то одну ставку и всем её назначать. Пока это не так, но это может быть так.

Отсутствие иерархии выражается также в том, как мы тратим деньги. Например, учителю нужно что-нибудь купить. Допустим, в кабинет химии нужны реагенты и колбы. Учитель просто пишет организации, которая всё это продаёт, они выставляют ему счёт, он идёт в бухгалтерию, оставляет там этот счёт, и его оплачивают. Нет никакого лица, которое ставит подписи, одобряет или не одобряет платёж.

— Но у каждого учителя, наверное, есть лимит бюджета, который он может потратить без согласования?

— Нет.

— А как тогда школе не выйти за рамки расходов? Вдруг учитель решит купить для хранения тех же колб, допустим, шкаф из красного дерева?

— Есть разные естественные механизмы, которые не позволяют людям тратить слишком много, но и не обременяют их необходимостью согласовывать каждую копейку.

Например, финансовые совещания у нас всегда открыты, туда каждый человек может прийти. Там мы каждую неделю смотрим финансовый план, сколько мы тратим.

Он сам посоветуется, потому что он взрослый человек. Если он всё-таки просто принесёт счёт, то бухгалтер тоже посмотрит и подумает, что это многовато, и придёт к нам. А мы скажем: «Чего советоваться? Приходи на наше финансовое совещание — мы там это обсудим».

Человек приходит на финансовое совещание и смотрит на строчку «Образовательное оборудование». Выясняется, что там заложено 100 миллионов. А ему всего-то 500 тысяч нужно. И он думает: «Значит, можно себе это позволить». Или он видит в этой строчке, что заложено только 100 тысяч. Тогда он понимает: «Видимо, нужно откуда-то взять эти деньги. Давайте обсудим: может быть, кто-нибудь поделится своей строчкой расходов?»

— Управляющая команда гимназии — это кто? И как она формируется?

— Управляющая команда — это просто администрация, которая как бы управляет школой. Это я и мои коллеги, каждый из которых отвечает за отдельную область: за развитие академических навыков, за хозяйственную часть, за внеклассную деятельность, за составление расписания, за начальную школу, за среднюю школу и так далее. Все эти люди берут на себя ответственность добровольно. Обычно это кто-то из учителей.

Когда мы начали проводить в школе реформы, тогда людей отбирал я, а сейчас, можно сказать, мы их отбираем все вместе. Если кто-нибудь уходит — например, у нас сейчас уезжает наш координатор, — мы начинаем думать, кто мог бы стать следующим координатором.

В этой управляющей команде почти все так или иначе взаимодействуют с детьми. В школе все должны взаимодействовать с детьми, это очень важный принцип и, кстати, тоже «бирюзовая» идея: ценность в школе создают те, кто работает с детьми.

— Значит, вы тоже преподаёте?

— Да, я специально пошёл преподавать в 10–11-х классах. Я преподаю теорию познания — это обязательный предмет в международном бакалавриате, вроде философии.

— Ну, наверное, всё-таки у вас есть люди, которые обеспечивают некоторые процессы, но не занимаются преподаванием?

— Конечно, некоторое минимальное количество их необходимо. Ты не можешь повесить на учителей рекламные кампании школы или заставить заниматься хозяйством, чинить сломавшуюся вентиляцию. Но даже руководитель IT-службы может приносить не только техническую, но и образовательную пользу — вовлекать детей в то, как это (IT-система. — Ред.) работает. У нас даже врачи иногда выступают кураторами каких-то детских проектов.

— Интересно. Возвращаясь к образовательному процессу — какие ещё принципы у него есть?

— Принцип выбора своего образовательного маршрута и возможность ребёнка определять то, чем он занимается в школе. Этот выбор нужно давать максимально широко.

Это смело, круто и правильно. Ты должен максимально предоставлять этот выбор детям, максимально развивать в них ответственность, агентность, чтобы они были источником познания, и эта мотивация была внутри них, а не навязывалась извне.

— Это там. А у вас в Европейской гимназии за счёт чего реализуется это право выбора? Можете привести пару примеров?

— Например, в нашей школе нет звонков. Это значит, что ответственность за то, чтобы приходить на урок, лежит на ребёнке в большей степени, и он не может её ни на кого переложить.

Или у него есть право не изучать второй иностранный язык. Или у него есть элективные курсы внутри расписания, куда он должен ходить, но может выбирать, хочет он заниматься тем или этим. Или есть два блюда в столовой, и нужно каждый день выбирать между ними. Да, даже в таких мелочах работает выбор.

Дети и родители подписывают со школой трёхсторонний договор. Дети сами могут его разорвать в любой момент. То есть не то что мы с родителями договорились о том, что их ребёнок здесь учится, а мы все втроём договорились, и каждый из нас может этот договор в любой момент разорвать. У ребёнка прописаны эти права в договоре.

Читайте также:

«Я убеждён, что человекоориентированная школа — та, где дети учатся, а не где их учат»

— К каким ещё «бирюзовым» принципам вы пришли?

— Самая главная вещь, о которой я всегда говорю применительно к бирюзовым организациям, — это доверие.

Например, в школе очень легко оплачивать работу в будние дни: есть урок — он тебе оплачивается, ты не пришёл на урок — он тебе не оплачивается. А вот в каникулы непонятно, как оплачивать время, потому что ты можешь прийти в школу и ничего там не делать, можешь не прийти в школу. Раньше стоял человек, который записывал всех приходящих учителей: во сколько они ушли, во сколько пришли. И в зависимости от того, сколько времени учитель просидел в школе, ему оплачивалась или не оплачивалась работа в каникулы.

Если кто-то будет систематически подрывать доверие, мы заметим это. Но дефолтное состояние — это именно доверие, которое ты можешь потерять, а не недоверие и контроль.

На доверии должны строиться любые отношения — в частности, между родителями и школой. Иначе образовательный процесс не получается. Родители и школа должны понимать, что они тянут в одну сторону, чтобы ребёнок не разрывался.

О ценностях школы: «Это такая вещь, от которой не отказываются»

— Расскажите подробнее про отношения между гимназией и родителями. Вы сказали, что проводите с родителями ценностное интервью, когда они устраивают к вам ребёнка. Как это происходит?

— Суть в том, что мы как бы говорим: «Дорогие родители, вот вы к нам приходите, возможно, это наш комитмент на десять лет. За эти десять лет у нас будут серьёзные проблемы: вы любите своего ребёнка, а он может здесь что-нибудь сломать, с кем-нибудь подраться, попасть в плохую ситуацию, стать задирой или, наоборот, его будут задирать. У него может не всё получаться, он будет учиться хуже, чем вы думали. Проблемы всегда есть. И нам нужно будет их решать. Нам надо понять, сможем ли мы их совместно решать и находимся ли мы на одних базовых позициях». Это чтобы родитель потом не приходил недовольный и не говорил: «А что это у вас тут такой плюрализм?» Мы сразу говорим, что у нас плюрализм.

Мы просто задаём нормальные, человеческие вопросы о том, сможем ли мы сосуществовать в одной экосистеме.

Есть пул из 20–30 сотрудников, которые ходят на эти ценностные интервью. На каждом присутствует по три человека из этого пула. Лично я бываю не всегда.

— Бывало, что вы кому-то отказывали в приёме в школу после таких интервью, потому что не сошлись в базовых ценностях? То есть не родители говорили вам: «Ну нет, нам это не подходит, нашему ребёнку нужна жёсткая рука» — а именно вы решали, что эти люди вам не подходят?

— Конечно. Всё время так происходит. К нам каждый пятый или шестой поступает (имеется в виду — из желающих. — Ред). Мы и расстаёмся каждый год с несколькими родителями, с которыми невозможно дальше иметь дело.

— Серьёзно? Вы отказываете клиентам, которые готовы принести вам деньги?

— Мы не считаем никого клиентами. У нас нет клиентов. У нас есть люди, с которыми мы ставим совместные цели — образование их детей.

Сначала мы тестируем детей. Часть отсекается на этой стадии. Если дети сдали тесты, мы проводим ценностное интервью, и часть родителей его не проходит.

Если хотя бы 30–40 минут поговорить с человеком, как правило, уже видно, что тебе будет с ним сложно.

— Например, по каким вопросам это становится ясно?

— Вопросы интервью касаются довольно чувствительных тем — например, того, как мы разруливаем проблемы. Что вы говорите вашим детям, когда их ударили? «Дай сдачи»? У нас не очень принято давать сдачи. А есть папы, для которых это принципиально. Я не против таких пап, просто у нас это не очень работает.

Или, например, видите — я хожу с серёжкой. И некоторые родители думают: «Что это за клоунада? Что за директор с серёжкой пришёл тут… Мы ждали, что будет серьёзный человек в пиджаке и галстуке, а тут непонятно что». Ну отлично — значит, мы не договорились.

— Хорошо, вы не оперируете понятием «клиенты». Но ведь учащиеся и их родители — единственный источник дохода школы. То есть гимназия просто не сможет существовать, если в ней будет слишком мало детей, особенно в текущей ситуации. Не страшно терять потенциальных учеников из-за такого ценностного отбора?

— У нас достаточно много детей, и в прошлом году даже не было свободных мест. То есть, хотя кому-то мы отказываем, мест свободных в итоге всё равно не оставалось. Поэтому не было и идеи, что мы что-то теряем. Сейчас места свободные будут, потому что многие уехали. Но я скорее лишусь родителей и вообще школы, чем откажусь от тех ценностей, в которые верю.

Ценности — это такая вещь, от которой не отказываются. Они могут меняться — медленно, внутри тебя, внутри коллектива, — могут немножечко дрейфовать. Но не так, чтобы, случись что, мы переобулись. Нет, мы не переобуваемся. Ценности на первом месте, в некотором смысле любой ценой.

— Как вам кажется, а для родителей ценности — такая же важная вещь, как для вас? Они идут в частную школу за ценностями или всё-таки за качеством образования для своих детей, за международным бакалавриатом, например?

— Во-первых, международный бакалавриат уже сам по себе декларирует некоторые ценности, поэтому люди, которые идут в гимназию за ним, идут за ценностями.

Но большинство людей в нашей стране, конечно, идёт не за ценностями, а думает о частной школе так: частная лучше, чем государственная, там не будут бить по голове линейкой и будут лучше кормить. Эти люди, как правило, до нас не доходят.

— Почему?

— Они заходят на наш сайт, а там про ценности — на первой же странице. Те, кто доходят до интервью, как правило, понимают, чем мы сильны и почему у нас здорово. Они приходят, в частности, за ценностями. Если люди приходят не за ценностями, это сразу видно на интервью.

Если выясняется, что родитель не зашёл на сайт или зашёл, но пропустил это мимо глаз, это сразу минус. Некоторые родители говорят: «Вы знаете, я что-то не помню, какие у вас там ценности на сайте, но мои ценности такие» — начинает перечислять, и они совпадают. Такому ответу я ставлю нолик.

А плюсик я ставлю тогда, когда родитель мне говорит: «Да, я зашёл на сайт и прочитал про ответственность и свободу. Это и мои ценности. Я бы очень хотел, чтобы мой ребёнок рос в атмосфере этих ценностей».

О превращении просто хорошей школы в особенную: «Это был болезненный и сложный процесс»

— У вас уникальный опыт переформатирования уже существовавшей школы. Вы ведь заменили на должности директора Европейской гимназии вашу маму в 2018 году и тогда же начали переходить на бирюзовую модель, про которую сейчас рассказали. В процессе вам пришлось расстаться с кем-то из педагогов, которые тут раньше работали?

— Я думаю, что в итоге за это время сменилось 90% людей. В детском саду меньше, наверное, в началке осталась где-то половина, а в старшей школе уже все сменились.

Это был, конечно, очень болезненный и сложный процесс. Ушли и учителя, и многие дети. Кто-то просто увидел такого директора и сразу сказал: «Нет, мы с этим „сынком“, который никогда не работал в школе, работать не будем».

— Вы испугались, когда такой отток случился?

— Я непугливый. Но мама испугалась. Первые полтора года было тяжело: мы прямо до 1 сентября искали учителей, а то и позже.

Но было видно, что одновременно кто-то начал приходить. Уходило поначалу больше — но что это за люди, которые приходили? Они классные! И они нам верили. Были родители, которые сказали: «Мы всё понимаем. Мы вам верим. Мы вам даже сейчас денег пожертвуем дополнительно, только чтобы вы не унывали».

— Если поставить задачу реформировать традиционную школу, то за какой период, по вашему опыту, её можно принципиально поменять? С учётом того, что со сменой принципов работы поменяется и команда, и состав учащихся.

— За два-три года. У нас ведь ещё были очень турбулентные годы, на которые пришлась эпидемия ковида.

За два-три года ты всё что угодно можешь реформировать. Другое дело, что если ты реформируешь частную школу в центре Москвы, то ты найдёшь и своих детей, и своих учителей.

А если ты хочешь реформировать государственные школы в целом в Москве, тогда ты не сможешь так просто поменять учителей. Тебе нужно откуда-то взять новых классных, крутых учителей. А где их взять? Их нужно воспитывать.