Как дизайнеру строить карьеру

Разговор о том, как дизайнеру расти в профессии, часто почему-то сводят к вопросу «Ну что, когда уже в тимлиды?». Принято считать, что карьера в дизайне строится линейно: джун, мидл, сеньор, руководитель команды. Но это скорее развилка: можно углубляться в экспертные роли, можно идти в менеджмент, а можно оставаться на гибридной позиции, где ты отвечаешь за людей, процессы и результат команды, но при этом успеваешь креативить и рисовать.

О том, куда и как можно расти — и стоит ли вообще стремиться к руководящей роли, — мы побеседовали с senior-дизайнером Андреем Дороховым, успевшим побыть тимлидом в «T-банке», «Купере» и Ozon.

— Ты много лет работаешь в дизайне на позиции тимлида. Чем вообще занимается тимлид? Какие у него обязанности и задачи?

— Если расшифровывать дословно, то тимлид — это «человек, ведущий команду». Управление командой, распределение задач, ответственность за сроки и качество, коммуникация, маркетинг, наём, онбординг — основные обязанности тимлида. Но в каждом бизнесе этот набор свой. И зависит он даже не столько от типа бизнеса, сколько от исторически сложившегося подхода.

Например, когда меня впервые поставили тимлидом на проект в моей первой дизайн-студии, я выполнял обязанности дизайнера, арт-директора, менеджера, отчасти креативщика и маркетолога. Мы это называли арт-дирекшеном, хотя занимался я всем подряд.

Потом я уехал в Питер и устроился в другое агентство, дизайн-директором: занимался процессами и атмосферой в команде. Позже был тимлидом в команде одного жёлтого банка: управлял командой, распределял задачи, отвечал за сроки, качество, коммуникацию, наём и онбординг.

Так что, как показывает опыт, всё зависит от бизнеса и от задач, которые бизнес ставит конкретному юниту. Даже если мы называем роли одними и теми же словами — «дизайнер», «арт-директор», «тимлид», — в реальности их содержание может очень сильно меняться.

— В какой момент ты сам понял, что будешь тимлидом? Ты вообще хотел им быть?

— Это произошло постепенно. В какой-то момент я понял, что мне хочется больше ответственности и больше возможностей в работе над проектами. Потом это превратилось в мысль: «Я хочу быть арт-директором? Нет, я хочу менять сам процесс». Мне не нравилось, как устроена передача задачи: от заказчика к менеджеру, к дизайнеру, к арт-директору и обратно. Я захотел это изменить.

Где-то за три года у меня сформировалось понимание, что я хочу идти к какой-то гибридной позиции. Потому что мне нравится делать дизайн, и при этом я, кажется, лучше некоторых понимаю организацию работы. У меня хорошо получается синергия творческого и административного.

— Раз уж мы заговорили про арт-дирекшен — в чём разница между тимлидом и арт-директором?

— Тимлид — менеджер, арт-директор — художник. Арт-директор отвечает за творческие решения, смыслы, креативные подходы. А тимлид — это администратор, который шарит за дизайн, но при этом ещё немного сеньор-дизайнер.

Если они существуют как две разные роли в одной команде, то в зоне дизайна тимлид скорее подчиняется арт-директору, а в зоне администрирования команды и оргвопросов — советуется с ним. Но принимает финальные решения сам.

— А чем тимлид отличается от дизайнера-сеньора?

— Сеньор — это всё-таки самый скилловый и опытный дизайнер в команде. Ну, не обязательно самый опытный, но очень опытный.

При этом сеньор-дизайнер из одной команды может быть джуном в другой — просто потому, что этой другой команде нужны совсем другие навыки. Нельзя всех дизайнеров поделить на три категории: джуниор, мидл и сеньор. Потому что это не три точки на графике, а градиент — от очень слабого до очень сильного. И в какую часть этого градиента ты попадаешь, зависит от конкретного бизнеса и от его задачи.

К примеру, мой опыт в дизайне большой, но по сравнению со всем, чем вообще можно заниматься в дизайне, это очень небольшая область. Просто потому, что возможности человека и время ограничены.

Так что при всей своей сеньористости, попав в какой-нибудь Pentagram, я, скорее всего, оказался бы джуном — просто из-за другого опыта.

Дизайнер-сеньор — это скорее про hard skills, про умение быстро и качественно решать задачи, нужные бизнесу именно в этом юните. А тимлид — это уже положение административно-творческое. Он и арт-директор, и менеджер, и коммуникатор.

— То есть для того, чтобы быть руководителем, не обязательно быть «самым сильным дизайнером в комнате»?

— Тимлид может быть сильным дизайнером, но не обязан быть самым сильным в комнате. Тут важнее другое: быть вовлечённым, активным и реально хотеть этим заниматься. Понимать, зачем тебе это, и осознанно туда идти.

— Нужно ли вообще каждому дизайнеру стремиться стать тимлидом?

— Вообще нет. И тут, пожалуй, стоит сказать про три основных карьерных трека в дизайне: экспертный, управленческий, гибридный.

Экспертный — это сеньор-дизайнер и арт-директор, который занимается творческими вопросами и сам рисует руками.

Управленческий — это когда ты уходишь в жёсткий менеджмент и вообще дизайна почти не касаешься. Ты работаешь с идеями и смыслами, но поверхностно, и у тебя много делегирования. Ты говоришь, каких целей нужно добиться дизайном, потому что понимаешь, чего им можно добиться, но в целом ждёшь, когда тебе принесут результат.

А тимлид — это гибридный карьерный трек. Он включён в работу над дизайном, но администрирование — важная часть его обязанностей.

— Какие навыки нужны, чтобы стать тимлидом?

— Профессиональная база, системное мышление, понимание бизнес-целей, дизайн-процессов, защита решений, умение создавать дизайн — всё это нужно. Но важно понимать, что часть из этого нужна вообще любому senior-дизайнеру.

Системное мышление нужно любому нормальному специалисту. Ты не соберёшь большой сложный продукт, если не понимаешь, как всё связано.

С бизнес-целями то же самое: если не понимаешь, чего от тебя хотят, как ты вообще собираешься решать задачи бизнеса?

А вот дизайн-процессы — это уже больше про тимлида, а не про сеньора. Сеньор может и без них делать классный дизайн, а тимлид должен их выстроить — чтобы у команды и бизнеса была предсказуемость в работе.

Вести переговоры — это вообще базовый навык взрослого профессионала. Если ты не умеешь договариваться, это делает тебя слабее как специалиста. Ты должен быть невероятно хорош в хард-скиллах, чтобы вообще позволить себе игнорировать этот навык.

Нужно ли самому уметь рисовать — зависит от того, чем именно ты занимаешься. Я до сих пор рисую постольку-поскольку. Зато умею проектировать макеты, выстраивать композиции, ретушировать, делать логотипы, абстрактную графику, 3D, моушн. Могу нарисовать дурацкую картину, нелепого персонажа, пятнами накидать намёк на идею. То есть вопрос не в академическом рисунке, а в способности делать визуальную работу руками.

Вот моё убеждение: хороший арт-директор и тимлид в дизайне — это человек, который был как минимум крепким мидлом. Я сам был крепким мидлом и, наверное, никогда не был суперсеньором. Но этой базы мне хватает, чтобы быть нормальным тимлидом: я понимаю, как устроен процесс, как реагируют заказчики, как проходят брейнштормы, обсуждение и распределение задач, создание дизайна, презентации, работа с конфликтами.

— Насколько важны для тимлида софт-скиллы?

— Важнее, чем хард-скиллы. Софт-скиллы — это его основные рабочие инструменты. Умение давать обратную связь, фасилитировать встречи, выходить из конфликтов, делегировать, вести переговоры — это софт-скиллы. Просто для тимлида они становятся основным инструментом.

— Как подготовиться к роли тимлида?

— На каждом проекте, над которым работаешь с момента, как решил стать тимлидом, ты развиваешь один из софт-скиллов.

Например, на одном проекте много разговоров с подрядчиком — отлично, учишься давать обратную связь. Даёшь её, потом обсуждаешь со своим тимлидом или арт-директором: правильно, неправильно, на то ли ты обратил внимание, на том ли сфокусировался.

Потом — фасилитация встреч. Просишь провести несколько внутренних встреч, не с клиентом, а внутри команды, и учишься их вести.

При этом если решить: «Стану классным тимлидом прямо завтра» — ничего не получится. Надо действовать постепенно. Составить список необходимых софт-скиллов и развивать их по одному. Фокусироваться на одной задаче за раз.

— Что можно начать делать уже сегодня тому, кто хочет стать дизайнером-тимлидом?

— Брать ответственность за мини-проекты, менторить джунов, вести внутренние созвоны, улучшать процессы. Но у многих из этих задач есть свои нюансы.

Менторить джунов — задача для уже прокачанных senior-дизайнеров и тимлидов. Ты как мидл сам ещё не всё знаешь — что ты там наменторишь? Менторить должен профессионал с уже сформированной точкой зрения. А когда ты сам ещё гадкий утёнок, и тебе дают ещё более гадкого утёнка, вы как Биба и Боба — натворите ерунды.

Чуть-чуть инициировать улучшение процессов — можно. Но важно понимать, что полной картины ты, скорее всего, не видишь. Если тебе кажется, что знаешь, как сделать лучше, — иди к своему тимлиду и обсуждай. Но сначала разберись, почему процесс сейчас устроен именно так. И ещё раз подумай, не сломает ли твоё улучшение всё остальное.

— Как показать руководству, что ты готов быть тимлидом?

— В какой-то момент, когда ты всё попробовал, просто приходишь и говоришь: «Я хочу больше ответственности», «Хочу взять вот такую задачу», «Хочу стать тимлидом».

Есть два основных пути в тимлидство. Первый — когда так сложилось: выросла команда и нужно, чтобы кто-то занял эту роль. Второй — когда уходит предыдущий тимлид и на его место кого-то ставят. Поэтому ты просто следишь за ситуацией в команде и говоришь руководству, что хочешь на эту позицию. А дальше уже они решают, есть ли в этом необходимость и возможность.

— Нужно ли проходить дополнительное обучение?

— Я считаю, что оптимально, когда всё приходит из личного опыта. Но если есть возможность — и по деньгам, и по времени, — стоит изучить лучшие практики менеджмента, психологии команд, тайм-менеджмента. Важно понимать, к чему стремится бизнес и готов ли ты помогать достигать этих целей из своей позиции.

Психология, менеджмент, тайм-менеджмент — это база. Тебе нужно уметь общаться с людьми и на бизнес-языке, и на человеческом. Дизайнеры — это люди, иногда гораздо более эмоциональные, чем кажется, и с этим тоже нужно уметь работать: где-то остановить, где-то успокоить, где-то собрать и замотивировать.

И ещё важно хотя бы в общих чертах разбираться, как работает бизнес. Даже если ты дизайнер в банке, ты должен понимать, как он зарабатывает деньги и куда их тратит. Не на уровне специалистов по продуктам, но на уровне логики.

Для меня это базовое правило: ты не можешь делать брендинг и айдентику, не понимая, о чём бизнес и какие у него задачи.

— Можно ли стать тимлидом без опыта руководства?

— Обычно так и происходит. Ты ничего не умеешь, потом тебе кажется, что ты справишься. Пробуешь, ошибаешься, делаешь выводы — и становишься тимлидом. Я так и стал. Где-то чуть попробовал фасилитацию, где-то взял в управление маленькую команду, где-то вёл презентации — так и набрался опыт.

— Сколько лет нужно работать дизайнером, чтобы стать тимлидом?

— Раньше я говорил, что неважно, сколько лет ты работаешь, важно — как. Сейчас мне кажется, что для тимлидства нужен не только рабочий опыт, но и жизненный. Нужна психологическая готовность, умение брать на себя ответственность. Нужно просто стать взрослым человеком.

Да, можно и за три года освоить эти навыки — если все эти три года не спать, не есть и пахать с утра до ночи. Но если говорить про нормальный путь — это хотя бы лет пять.

Если считать вместе с пет-проектами, за это время как раз набираются те самые 10 000 часов, которые, по легенде, нужны, чтобы стать профи. Крепким специалистом, который делает не гениально, но без серьёзных косяков — стабильно и с результатом, которым можно пользоваться. Просто хорошо.

— Правда ли, что тимлидство — это всегда рост дохода?

— В норме — да. У тебя больше ответственности, больше задач, больший объём влияния. Это как-то должно компенсироваться. Если предлагают тимлидство без роста дохода — это «обман, чтобы набрать классы». Способ навалить на тебя больше задач без компенсации.

Но если ты идёшь на позицию выше только из-за денег — не ходите. Никакие деньги не компенсируют стресс и ответственность, если ты не ловишь кайф от такого типа работы, задач, проблем.

— Сколько вообще зарабатывает тимлид?

— От 150 000 рублей и до бесконечности. Зависит от размера бизнеса, объёма команды, количества ответственности.

Есть соблазн попытаться соотнести зарплату дизайнера с тем, сколько денег его дизайн приносит бизнесу. Но в коммуникационном бренд-дизайне это почти невозможно посчитать. Бренд и коммуникация — это расходы, поддерживающий юнит.

В продуктовом дизайне, наверное, можно. «Смотрите, мы придумали в приложении такие кнопки и механики, что вы заработали на 50 миллиардов больше. Можно нам хотя бы один миллиард на всю команду?»

Если грубо: в агентстве тимлид может зарабатывать от 150 000 рублей в месяц, в айти — от 200 000, дальше — 350 000–450 000 и выше, в зависимости от места.

— С какими сложностями сталкиваются новые тимлиды? Например, остаётся ли время на то, чтобы рисовать дизайн самому?

— «А когда рисовать» — это вопрос, во-первых, тайм-менеджмента, во-вторых, процессов, в-третьих, договорённости с бизнесом или руководителем. Что именно ты делаешь и чем занимаешься.

Как я говорил в начале, от бизнеса к бизнесу обязанности тимлида разнятся. Кто-то 80% времени рисует, а в оставшиеся 20% просто расставляет задачи в табличке — и всем нормально, потому что нет нужды в сложных процессах. Команда старая, сработанная, регламенты писать не надо.

А кто-то в первые полгода на должности проваливается в переговоры, в разработку регламентов, процессов, в коммуникацию с командой и смежниками и ничего руками не делает. Так что это не столько сложность, сколько вопрос договорённостей и того, соблюдаются ли они.

— А что насчёт конфликтов с бывшими коллегами, которые стали твоими подчинёнными?

— Я с таким не сталкивался, мне повезло. Но в целом это решается разговором. Не бывает так, что ты стал тимлидом совсем внезапно. Скорее всего, команда уже видит, что ты включаешься в процессы, берёшь на себя коммуникацию, переговоры, организацию. А потом это просто формализуют: «Андрей молодец, теперь он руководит».

Главное — правильно выстроить процесс. Ты не их начальник в привычном смысле, но отвечаешь за определённые вещи. И вправе требовать уровень качества — тот, о котором вы договорились заранее. Нельзя приходить и говорить: «Раньше мы были коллегами, ты работал нормально, а теперь, когда я начальник, ты работаешь плохо». Так это не работает.

Если ты стал руководителем и хочешь что-то поменять, ты сначала задаёшь правила: «Смотри, давай поправим вот это и вот это. Теперь в разработке логотипов мы ориентируемся на такие-то вещи. Вот так у нас будет строиться процесс». То есть прежде чем критиковать человека, ты обозначаешь ему новые правила игры. И дальше уже важно, чтобы вы оба могли вести нормальный, конструктивный диалог.

— А как насчёт необходимости брать на себя ответственность за чужие ошибки?

— Я в принципе не понимаю, как можно брать ответственность за то, что ты не контролируешь. У меня никогда не было ситуации, где мне дали полноценно набрать команду. «Бери того, кто есть». И я говорил: у меня команда, которую я не выбирал, ресурсов вы мне не даёте, взрослый человек отказывается вступать в диалог — и я не могу взять на себя ответственность за то, что он сорвал сроки. «Мы сорвали?» Ну нет. Я бы сделал вовремя.

Мне говорят, что это детская позиция, но я не согласен. Вот за ребёнка своего я бы мог взять ответственность. Он по умолчанию до 18 лет балбес. А когда вы берёте взрослого человека на работу и говорите, что теперь я за него отвечаю, — нет. Он отвечает за свою работу.

Я отвечаю за то, что не донёс до него информацию, не объяснил сроки, не объяснил ответственность за срыв этих сроков, за последствия для бизнеса, если он плохо сделает свою работу. Вот за это я отвечаю. Но если человек, обладая полным контекстом, плохо делает свою работу и не идёт в коммуникацию, не даёт мне возможности исправить ситуацию и зафиксировать убытки — я не буду брать на себя ответственность за его ошибку.

— Что оказалось самым неожиданным в роли тимлида?

— Ненавижу переговоры. Это постоянная необходимость быть вежливым, приветливым и участливым даже с не самыми умными людьми. Меня это как человека вымораживает. Я не умею держать язык за зубами, когда это нужно.

Смешно, но сейчас у меня тимлид, который в переводе с бюрократического языка примерно так и отвечает: «Ребята, у нас всё уже описано, регламенты согласованы, не доставайте нас».

А в одном банке за такое меня пожурили и в итоге уволили. Хотя я отвечал вежливо — просто давал понять: ребят, вы уже в пятый раз приходите с одним и тем же вопросом.

Тогда мне говорили: ты недостаточно проактивен, люди к тебе приходят, а ты должен встречать их с распростёртыми объятиями. А сейчас в другом бизнесе та же позиция считается нормальной: у нас есть правила, и не надо прикрывать собой чужие косяки.

— Какую самую нелепую управленческую ошибку ты делал?

— У меня все ошибки от мягкости. Кого-то, возможно, давно пора было отругать или уволить, а я со всеми мягкий. Это моя главная проблема, и я на неё постоянно натыкаюсь. Бывает, человека уже надо гнать, а я всё такой: «Ну, может быть, если ещё подождать, он поймёт…»

Вот молодой дизайнер устраивает истерику, и я думаю: а зачем ты мне такой вообще нужен? Но всё равно утешаю — потому что эмпатичный. Хотя по-хорошему такие вещи надо решать вне работы, с психологом. Тимлид не должен быть чьим-то психологом.

— А если дизайнер талантливый, но токсичный, — что ты делаешь как тимлид?

— Даю обратную связь. Прямо говорю: «Ты молодец, но научись общаться».

Это не решается в один момент. Взрослые люди меняются долго. Я знаю людей, которые были токсичными, а потом выросли и стали одними из самых классных дизайнеров и людей вообще. Что именно сработало — не знаю: обратная связь, личный пример, коллектив вокруг.

Есть даже мнение, что лучшие профессионалы обязательно токсичные. Я с этим не согласен. Да, профессионал может не любить, когда сделано плохо. Я тоже не люблю. Но понимаю, когда и на что можно закрыть глаза, а не топить до последнего.

Если хочешь стать Стивом Джобсом — наверное, будешь жёстким и токсичным. Но не у всех такая задача в жизни. Я не хочу платить ту цену, которую, как мне кажется, надо заплатить за «гениальность». Я лучше буду хорошим дизайнером и хорошим человеком.

— Как ты даёшь жёсткую обратную связь, чтобы человек не сломался?

— А не надо давать «жёсткую» обратную связь. Надо давать адекватную. Если человек просто накосячил, я скажу: «Ну да, ошибся, давай поправим и больше так не будем». А если он прямо очень плохо сделал свою работу — тогда ему стоит действительно задуматься, его ли это место.

Что важно помнить: слишком много думать о чужом душевном здоровье на работе — это верный путь к тому, чтобы сломаться самому. Нужно быть справедливым, где-то, может быть, милосердным, но не давать ездить на себе. Жёсткая обратная связь — это следствие очень плохой работы, а не отдельный формат общения.

— Как понять, что ты не справляешься с ролью тимлида?

— Всё сыплется. Дизайнеры плачут и остаются после работы, в сроки ты не укладываешься, руководитель тобой недоволен. Если происходит что-то одно из этого — ещё можно списать на случайность. Но если рассыпается вообще всё, то, очевидно, ты не справляешься.

— Каким вообще должен быть хороший тимлид?

— Мне кажется, тимлид должен быть вдохновляющим для своей команды. Он должен досконально понимать, что делает его отдел, юнит, направление, бизнес. Какие у них ценности, на чём они основываются в своих решениях.

Допустим, если ты в отделе коммуникационного дизайна, ты должен понимать, какие у вас гайды, какие принципы вы преследуете, на что вы не закрываете глаза, какие у вас правила. Если вы бренд, который топит за то, чтобы всегда оставаться узнаваемым, чтобы вас узнавали за секунду, проезжая мимо рекламного баннера, то вам важна консистентность. И тогда ты должен транслировать всем смежным командам и своей команде, что вы не пропускаете даже суперкрасивую и креативную работу, если она не соответствует этому принципу консистентности.

— А кому роль тимлида противопоказана?

— На самом деле таким, как я, — неуверенным в себе людям. Тимлид точно должен быть уверен в своих решениях, вести команду за собой.

Безответственным. Тимлид — это человек, который должен демонстрировать повышенную ответственность, глубокое понимание процессов и готовность в любой момент подхватить ситуацию, если возникают какие-то проблемы.

Но если говорить в целом, не применительно ко мне: я считаю, что тимлидом не должен быть плохой человек. Тимлид — это лидер. У лидера гораздо выпуклее и достоинства, и недостатки. Я считаю, что плохой человек — всегда плохой руководитель: он мелочный, скандальный, не умеет вести разговор, не умеет презентовать свои доводы, не умеет аргументировать свою позицию.

Для меня работа дизайнера — это сделать что-то лучше, удобнее, полезнее, качественнее, поднять на уровень выше, чем оно есть сейчас, или сделать людям удобнее. А многие тимлиды — это люди, которые просто устали от жизни и стараются ни с кем не поссориться. Я считаю, что таким быть тимлидом противопоказано.

— Опиши самого ужасного тимлида в мире.

— Он постоянно гоняет и критикует тебя, но не защищает перед остальными командами и заказчиками. Ты перестаёшь ему доверять. Ты не знаешь, какие задачи на тебе стоят, каких принципов ты должен придерживаться. Ты не знаешь, к кому ходить с вопросами по задаче.

Задачи бывают сложные и комплексные, и даже — особенно — если ты работаешь в большом агентстве, у тебя должен быть понятный пайплайн: что тексты ты берёшь у редактора, картинки ты делаешь сам, логику продукта вы проговариваете с клиентом. Одна из главных задач тимлида — составить понятный чек-лист и выстроить понятные процессы по каждой задаче, которой занимается команда. Если этого нет — это плохой тимлид.

Плохой тимлид не объясняет, в чём твои проблемы и в чём твои сильные стороны. Он тебя не хвалит, только ругает, не показывает, какой вклад ты можешь вносить, не заботится о твоём развитии в команде и в бизнесе. Он не говорит, куда ты можешь вырасти. Короче, просто тебя игнорирует. Этакий плохой батя.

А хороший тимлид — это хороший батя. И пожурит, и научит, и расскажет, что делать, чего он от тебя ждёт, за что тобой гордится и за что ему за тебя стыдно. И покажет всем на новогоднем корпоративе: «Смотрите, какой у меня классный дизайнер».

— Какая одна главная мысль помогла тебе выжить в первый год тимлидства?

— Хочется ответить: «Мне надо кушать, я должен заработать денег». Но если серьёзно — «Мне это интересно, я хочу это делать». Я ошибся, не справился, всё сделал неправильно — но мне интересно в следующий раз сделать иначе. Победить, решить эту задачу, эту загадку. Наверное, вот это и есть главная мысль.