Кейс: как посчитать ROI для корпоративного курса по гибким навыкам

Пожалуй, самая популярная фраза об оценке эффективности корпоративного обучения, которую то и дело приходится слышать от разных экспертов: «Все говорят про ROI, но никто не умеет его считать».

Напомним, ROI (return on investment, или возврат инвестиций) — классическая бизнес-метрика рентабельности. Она помогает оценить, насколько окупились расходы на создание, продвижение и проведение курса. Считается ROI в процентах. Если показатель меньше 100%, то ваша программа обучения не окупается: она оказалась слишком дорогой для бизнеса, потому что стоила больше, чем принесла пользы.

В теории понятно, но, когда доходит до дела, все натыкаются на проблему: а как оценить возврат инвестиций в обучение сотрудников каким-то таким трудноизмеримым вещам, как, например, лидерские или коммуникативные навыки?

Специалист по оценке эффективности обучения Пол Леоне (психолог и основатель консалтинговой компании MeasureUp Consulting) в своей колонке для Training Industry описал такой кейс. Сразу скажем: все вопросы и сомнения его пример не снимает, но за образец принять его вполне можно.

Какой программы обучения касался этот кейс

Пол Леоне описывает кейс с иммерсивным тренингом по технике безопасности. Его разрабатывал отдел обучения британской нефтегазовой компании BP (British Petroleum) в 2023 году с привлечением стороннего подрядчика. Несмотря на название, истинная задача тренинга заключалась не столько в отработке мер безопасности на производстве, сколько в развитии связанных с этим софт-скиллов — умения транслировать сотрудникам принципы безопасной работы, укреплять доверие в команде, получать обратную связь и вести разговоры на трудные темы, связанные с рисками. Учились не рядовые работники, а руководители.

Результаты тренинга оценивали по выборке из 82 руководителей. Саму оценку провели по модели из шести ступеней: первые пять повторяют уровни в модели Киркпатрика — Филлипса, а шестая позволяет оценить некий дополнительный фактор, влияющий на эффективность учёбы.

Как проводили оценку

На первой ступени («Реакция») замерили реакцию участников на сам тренинг — те оценивали его по шкале от 1 до 5 сразу же после завершения обучения. В результате получилась средняя оценка 4,8.

На второй ступени («Знания», «Обучение») оценивали полученные знания и навыки. Оказалось, что 95% справились с обучением и получили новую информацию, полезную для работы.

На третьей ступени («Поведение») оценивали изменения в поведении тех, кто прошёл тренинг. Для этого разработали шесть индикаторов и пятибалльную шкалу (от «изменений не наступило» до «значительные изменения»). Отметим — в статье автор называет лишь часть индикаторов, которые использовались, но в любом случае для каждой программы они свои в зависимости от целей и задач, которые закладываются в основу обучения. При этом автор уточняет, что замер изменений в поведении делали не сразу, а через два месяца после окончания обучения. Замер показал, что большая часть слушателей стала эффективнее проводить беседы о технике безопасности (91%), отношения с сотрудниками стали более доверительными (84%), а трудные разговоры давались участникам легче (81%).

Четвёртая ступень — результаты («Влияние на бизнес»). Участников попросили самостоятельно оценить, насколько в процентном соотношении увеличилась их продуктивность и вклад в работу. На этом этапе обычно самое сложное — отделить эффект, который принесло именно обучение, от других влияющих на результат факторов. Для этого в данном кейсе учитывали:

• ответы только тех участников обучения, чьё поведение значительно изменилось;
• только тот объём их работы, на который могут реально повлиять полученные на тренинге навыки (предполагаем, что отделить этот объём для оценки — самое сложное для оценщиков, но то, как именно это было сделано, Пол Леоне не описывает).

В результате оказалось, что продуктивность каждого участника тренинга увеличилась в среднем на 2%. Кажется, что это вообще «ни о чём», но следующая ступень показывает, что эта цифра означает в денежном выражении.

Конкретных формул Пол Леоне не приводит, но для понимания, как ситуация выглядела в цифрах, он даёт такие данные:

• Первоначальная оценка увеличения продуктивности составила 39%.
• Доля тех, у кого были высокие результаты (чьё поведение значительно изменилось), — 51%.
• Доля общих рабочих задач, на которые повлияло изменение их поведения, — 10%.
• Общее увеличение производительности — 2%.

На пятой ступени подсчитывали ROI, то есть возврат инвестиций. Для этого результаты, полученные на предыдущем этапе, выразили в денежном эквиваленте, а затем сравнили с полными затратами на тренинг. Как это сделали: исходили из того, что производительность (продуктивность) сотрудника должна быть как минимум равна его зарплате и, если производительность после тренинга становится выше зарплаты, то компания от этого выигрывает.

Поэтому за основу для расчёта взяли нормальное стартовое соотношение зарплаты и производительности 1:1 (то есть опирались на предположение, что до начала тренинга оно было как минимум таким). А дальше посчитали, что, когда средний процент производительности увеличился среди всех участников, которые были проанализированы, на 2%, в целом это принесло выгоду в размере 376 долларов США на участника.

Затем эту цифру сравнили с расходами на обучение на одного участника (включая стоимость их часов, проведённых вне работы), и получилось, что окупаемость инвестиций равна 275%. Это означало, что на каждом инвестированном в обучение долларе компания заработала 3,75 доллара.

На шестой ступени Пол Леоне рассмотрел дополнительный эффект — влияние на эффективность программы поддержки менеджеров. Чтобы это понять, всех участников тренинга из выборки разделили на две группы — тех, кого их руководство активно поддерживало, и тех, кто поддержки не получил. Для обеих групп заново оценили результаты: получалось, что в первой группе производительность улучшилась на 2,5%, тогда как во второй — лишь на 0,8%. Поэтому у первой группы ROI получился в семь раз выше, чем у второй. Этот расчёт в денежном эквиваленте показывает, насколько важным для успеха обучения является, помимо самой программы, такой фактор, как поддержка учащихся их руководством.

Ещё один краткий пример с той же схемой оценки

Тренинг BP — не единственный кейс, описанный экспертом. В похожей статье он приводит пример обучения, связанного с управлением изменениями. Хотя Пол Леоне не назвал конкретную компанию, он привёл механику того, как измеряли эффективность и возврат инвестиций. Оценка шла по уже описанной выше схеме:

• Реакция. Её замерили сразу после проведения тренинга — 100% участников были вовлечены и удовлетворены учёбой.
• Знания. Здесь выделили четыре ключевые сферы: например, распознавание эмоциональных сигналов к переменам как возможностей или создание плана действий, который позволит принять изменения и управлять ими. Оказалось, что 98% участников получили новые знания, а в среднем, если сравнивать «до обучения» и «после обучения», их показатели увеличились на 38%.
• Поведение. Оценку проводили спустя три месяца после обучения, по шести критериям на основе пятибалльной шкалы. Например, отслеживали, начали ли участники видеть возможности в изменениях, сверяются ли они с коллегами и узнают ли, как они управляют изменениями. Среди выводов: 90% участников продемонстрировали улучшения от «некоторого» до «значительного», а 67% продемонстрировали сильные или значительные изменения по всем шести критериям.

• Результаты. Как и в предыдущем кейсе, полученные результаты постарались отделить от влияния других эффектов — на этот раз с помощью данных о продуктивности сотрудников и их вкладе в бизнес, которые перевели в проценты. Эти данные тоже скорректировали, учитывая только результаты тех, кто показал значительные изменения в поведении. Получилось, что в среднем продуктивность каждого участника увеличилась на 21% в результате обучения.
• ROI. На этом этапе подсчитали возврат инвестиций: полученные результаты в процентах выразили в денежном эквиваленте, а затем сравнили с затратами на обучение. ROI за три месяца получился равным 57%, и каждый вложенный доллар должен был принести компании 6,28 доллара прибыли.

Дополнительно в этом кейсе Пол Леоне решил выяснить, помогает ли коучинг после обучения увеличить ROI. Он разделил учащихся на две группы: тех, кто проходил коучинговые сессии после обучения, и тех, кто их не посещал. Предсказуемо оказалось, что работники, общавшиеся с коучем, были в два раза эффективнее, а это, в свою очередь, повлияло и на возврат инвестиций.