Как сделать корпоративное обучение системным и увязать с бизнес-метриками

Андрей Горр

Сооснователь и управляющий партнёр компании BTG Consult.

---

Эксперт в области менеджмента и построения систем управления персоналом: более десяти лет опыта в корпорациях Samsung Electronics и Adidas Group. Преподаватель РАНХиГС.

Провёл более 2000 тренингов и обучил более 20 000 сотрудников. Член Advisory Board Leadership в Tech Academy. В настоящее время руководит проектами в области AI Tech: senseai.pro и empy.ai.

У бизнес-обучения в корпоративном формате есть одна очень понятная и узкая задача — добиться того, чтобы сотрудники стали способны делать что-то, чего раньше они делать не умели. У обучения нет задачи мотивировать, нет задачи вдохновлять и даже нет задачи добиться того, чтобы сотрудники действительно сделали то, что от них требуется. Потому что за поведение и мотивацию сотрудника отвечают он сам и его руководитель. Специалисты по обучению за него отвечать не могут — мы отвечаем лишь за способности: знания, навыки и установки.

И чтобы всё обучение в целом стало эффективным, оно должно быть частью общей системы управления бизнесом: для этого у компании должна быть общая стратегия развития, а работа с персоналом и, в частности, обучение, должны быть частью этой стратегии.

Давайте посмотрим, как это работает в идеале. Сразу поясню, что это не умозрительная модель — так построена, например, школа менеджмента у одного крупного производителя металла, она действует уже несколько лет. В компании понимают, что когда на управленческую роль назначают того, кто был до этого линейным сотрудником, у человека есть «гэп» в компетенциях. Он не знает, как ставить задачи подчинённым, как работать с мотивацией, что такое регулярный операционный менеджмент и как его выстроить в своей зоне ответственности. Поэтому новому руководителю нужно пройти школу менеджмента. И обучение в этой школе стало частью рабочего процесса.

На чём строится управление эффективностью сотрудников

Давайте посмотрим, что нужно бизнесу для того, чтобы управлять эффективностью сотрудников, чтобы было понятно, как в эту систему можно встроить обучение, и почему такое большое значение имеет роль линейных руководителей.

Во-первых, бизнесу нужна стандартизация: хорошо описанные должностные обязанности, рабочие процессы, процедуры для каждой роли. Специалистам по обучению это даёт понимание, как «всё устроено» и где требуется обучение, а также чему конкретно нужно учить.

Идеальная ситуация, когда обучение изначально встраивается в рабочий процесс как элемент — и становится системным решением. В этом случае у бизнеса не возникает вопроса, зачем тратить на это деньги, как это поможет. Каждый раз, когда воспроизводится какой-то рабочий процесс, и видно, что в нём кто-то чего-то не умеет, к вам будут приходить руководители, в чьей ответственности находится этот процесс, и говорить: давай их учить. Так появляются внутренние школы сервиса, школы менеджмента, школы программирования и так далее. Но чтобы так было, с вами, как с L&D- партнёром, должны эти рабочие процессы обсуждать, и вам они должны быть ясны.

Один из ключевых элементов стандартизации деятельности — хорошие должностные инструкции. Часто должностная инструкция — большой документ, описанный юридическим языком, из которого сотруднику непонятно, чем конкретно он должен заниматься. На самом деле в должностной инструкции должны быть прописаны конкретные ключевые функции, не больше семи, и процент времени, который на каждую из этих функций уходит, а в идеале и ключевые показатели эффективности этой роли. Если у вас есть такой документ для должностной роли, человеку понятно, что он должен знать и уметь и сколько времени на это тратить.

Во-вторых, бизнесу нужна постановка цели и оценка за период. В разных компаниях это может называться по-разному — управление результативностью, перформанс-менеджмент или по-другому. Главное, что это выражается в количественных и качественных KPI. Индивидуальные программы развития (ИПР) сотрудников тоже нужно делать частью бизнес-показателей.

Работает это примерно так: вот ваши бизнес-цели на год и вот чему вам нужно учиться, чтобы их достичь. Например, маркетологу нужно научиться тому, как приводить новые лиды, проджект-менеджеру — новым технологиям и так далее. Тогда и у руководителей не возникает вопросов, чем занимается L&D и почему на это надо выделять бюджет.

И в-третьих, нужно операционное управление. Постановка сотрудникам задач, определение срока выполнения, регулярные встречи для контроля, обратная связь по тому, что они делают хорошо, и корректировки неправильных действий.

Специалистам по обучению важно разговаривать с заказчиками из бизнеса с опорой на эти понятия. Тогда они чувствуют, что вы не тот, кто просто робко предлагает им тренинги, а являетесь их партнёром. Есть HR-бизнес-партнёр, а есть L&D-бизнес-партнёр. Это позиция равного.

Как это работает? Допустим, меня вызывает руководитель по ретейлу и говорит: «У нас сотрудники не продают. Давай их учить продавать». Я спрашиваю: «А почему ты думаешь, что если мы их обучим, они начнут продавать? Давай смотреть, почему они не продают сейчас: где стандарты, инструкции? Что конкретно из этого описанного процесса они сейчас делать не умеют?»

Если руководитель не знает, значит, надо искать и налаживать процесс. Если руководитель знает, в чём проблема, или я, с учётом опыта, это знаю, то есть понимание, чему учить. Если описанного стандарта для специалистов по продажам нет, значит, сначала его нужно воссоздавать и описывать, а потом искать, где пробелы, чего конкретно не умеют сотрудники.

Как создаются стандарты? Выбираем самого успешного менеджера по продажам, наблюдаем, как он работает, и описываем его процесс. А дальше проверяем, что из этого умеют и чего не умеют делать остальные, и готовим соответствующее обучение. Благодаря этому никто не действует наугад и не появляются бесполезные тренинги.

Как связать обучение с KPI для бизнеса

Компетентность сотрудника — это сумма нескольких составляющих. Мы не можем заставить человека измениться, поменять его личностные качества. Но мы можем дать ему знания и умения, а руководитель может повлиять на его поведение и мотивацию, ставя перед ним чёткие цели и помогая ему идти к этим целям с помощью операционного менеджмента.

Профессиональный менеджер, видя, что у него бизнес-показатели падают, думает о том, какого поведения не хватает его сотрудникам. Допустим, KPI заключаются в кросс-продажах (то есть в продажах дополнительного продукта к основному), и менеджер видит, что они низкие. Значит, нужно добиться того, чтобы сотрудники предлагали покупателям дополнительный продукт к основному.

Если сотрудники не понимают, как это делать, не умеют завести с клиентом соответствующий разговор, или они недостаточно хорошо знают дополнительный продукт, значит, надо подключить обучение. Если причина, по которой сотрудники не продают, в каких-то ограничивающих убеждениях, то нужно выяснять эти убеждения и думать, как их можно изменить.

Но если причина в личностных качествах, то это не уровень для обучения. Например, если у продавца базово отсутствует эмпатия, он не любит людей, то сколько его ни учите навыкам продаж, успеха он, скорее всего, не добьётся.

Ещё примеры, как можно увязать бизнес-цели с обучением и индивидуальными планами развития сотрудников:

• Чтобы поднять выручку до нового уровня, нужны новые лиды — значит, надо обучать новым маркетинговым инструментам.
• Чтобы поднять маржинальность, нужно снижать издержки, а для этого — оптимизировать рабочие процессы. Значит, можно запустить Agile-школу.

В описанных примерах обучение встраивается в общую систему бизнеса и должно оцениваться по итогам года — так же, как и сами бизнес-цели. Только при таких условиях индивидуальный план развития сотрудника будет работать, и менеджеры будут заниматься тем, что для этого нужно.

Однако попытки выстроить такую идеальную для HR картину часто ломается о некомпетентность линейных руководителей. Поэтому развитие руководителей — это база, с которой надо начинать.

Как обучение встроить в операционное управление

Ключевая работа линейного руководителя — обеспечить успешность подчинённого, сопроводить его, чтобы он справился с целями и задачами. Не просто поставить цель, но и контролировать, правильно ли тот к ней идёт, давать обратную связь, то есть хвалить за то, что он делает правильно, и корректировать то, что делает неправильно. У нас в России не очень любят давать позитивную обратную связь. Если ты делаешь правильно, «на тебя молчат», а если делаешь неправильно — развёрнуто и акцентировано корректируют, иногда с переходом «на личности».

Если смотреть на обучение как на часть регулярного менеджмента, то руководители должны понимать, что, ставя каждую рабочую задачу, они занимаются, в том числе, обучением своих сотрудников, чтобы те понимали, как её выполнять. Для этого проводят регулярные еженедельные встречи с подчинёнными, групповые и индивидуальные. Это, по сути, тренировки.

Нельзя изменить поведение людей за один специально организованный тренинг — этого можно добиться только регулярным системным воздействием на одну и ту же точку, сохраняя один и тот же вектор. Умеют ли это делать руководители? Чаще всего нет, именно поэтому во многих наших школах менеджмента есть модули по развитию подчинённых.

Резюмируя сказанное: когда работа с персоналом — часть большой стратегии компании, топ-менеджмент в это вовлечён и понимает важность, когда выстроены процессы и чётко прописаны роли, тогда становится ясно, куда важно встроить обучение, и оно становится эффективным.