Как не надо обучать лидеров: 5 бесполезных практик

Недавно Мэттью Рихтер, президент консалтинговой компании в сфере обучения The Thiagi Group, сооснователь американского сообщества для профессионалов в сфере корпоративного обучения The Learning Development Accelerator (LDA), опубликовал в блоге LDA список предрассудков, которые часто встречает у коллег. Под предрассудком эксперт понимает убеждение, которому следуют без критического осмысления. Эти убеждения не подтверждены научно, но и не считаются абсолютной истиной — им просто следуют на практике по традиции или привычке.

Однако, если взглянуть на содержание этих предрассудков, становится ясно, что, по сути, большинство из них — это скорее вредные привычки, чем искренние убеждения. Скорее всего, следующие им специалисты по корпоративному обучению и развитию сотрудников знают или как минимум догадываются, что такие подходы не дают эффекта, то есть попросту бесполезны, но продолжают им следовать, потому что:

• все так делают, это обычная практика;
• что-то менять сложно и больно — проще оставить всё как есть.

Похоже, перечисленные Мэттью Рихтером вредные привычки во многом актуальны и для российского корпоративного обучения. Вот что он выделил.

Учить лидеров обособленно и без рабочего контекста

Это практика обучения руководителей в отрыве от их команд, без привязки к контексту их работы и рабочей среде. Конечно, многие знают, что на самом деле такой подход не работает, но по факту он всё равно преобладает. Мэттью Рихтер не называет причин этого явления, но о них несложно догадаться: разработать уникальную и комплексную программу обучения для целой команды, построенную на реальных рабочих задачах, гораздо труднее и дороже, чем купить у бизнес-тренеров очередную готовую и универсальную программу для лидеров. Примеры внутренних программ, разработанных так, чтобы руководители учились вместе со своими командами, имея дело с реальными задачами, всё же есть, в том числе и на российском рынке. Но — как правило, в крупных корпорациях, располагающих необходимыми ресурсами для создания и запуска таких программ.

Рихтер напоминает: наиболее эффективными программы по развитию лидеров будут только в том случае, когда между обучением и реальной рабочей ситуацией существует прямая и крепкая связь: «Мы должны адаптироваться к конкретной предметной среде, в которой эти люди работают или будут работать в ближайшем будущем. Структура обучения должна вовлекать команды и обеспечивать соответствие целям и культуре организации».

Использовать для развития лидерства одну программу

Этот подход тоже, скорее всего, связан с нехваткой ресурсов: создают одну-единственную программу для развития лидерства (длительность не имеет значения), и ею ограничиваются.

Рихтер подчёркивает: никто не знает, какие навыки завтра устареют или, наоборот, будут актуальны, поэтому программу нужно постоянно актуализировать. И конечно, не стоит рассчитывать на то, что после прохождения программы нужные лидерские качества и поведение «сами собой» закрепятся у руководителей без специальной работы над этим.

Читайте также:

Как развивать руководителей: 8 советов от экспертов

Обходиться без практики и без проверки эффективности

Сколько бы ни говорилось о том, что одной теорией (будь то лекции или дискуссии) недостаточно, всё равно множество программ «по старинке» строится именно так.

Автор подборки во многом связывает этот парадокс с высоким статусом тех, кто проходит такое обучение. Кажется, что каждый руководитель и сам поймёт, что из пройденного пригодится ему в работе, а потом внедрит это. К тому же подчинённая позиция менеджера по обучению и развитию часто не позволяет проверить, действительно ли произошёл перенос знаний в рабочую практику после прохождения программы, — действует социальное давление.

Мэттью Рихтер подчёркивает: не стоит забывать, что руководители — такие же учащиеся, как рядовые сотрудники. Так что никто не гарантирует, что они лучше других умеют переносить изученное на практику или что они легче, чем другие, усваивают заложенный в программу материал. Так что очень важно разрабатывать для них не только теоретическую часть, но и активности, которые позволят убедиться в эффективности обучения.

Слепо полагаться на метод оценки «360 градусов»

Метод оценки «360 градусов» основан на анонимном опросе коллег того или иного руководителя и — в теории — позволяет понять, соответствует ли человек занимаемой должности, каких качеств или навыков ему не хватает (соответственно — чему его или её стоит обучить). Именно лишь в теории, считает эксперт, ведь на самом деле у этого метода слишком много подводных камней и проблем. Главная из них заключается в том, что у данных, которые получают из опросов, нет никакого контекста, а без понимания взаимоотношений трудно оценить уровень предвзятости респондентов.

К другим проблемам относятся небольшая выборка, трудность в формулировании хороших вопросов для оценки и валидации результатов. По мнению Мэттью Рихтера, в итоге оценка «360 градусов» похожа на миф.

Что с этим делать? Рихтер не призывает совсем отказаться от этой оценки, но предлагает не возводить её результаты в абсолют и не принимать их за точные и объективные данные.

Читайте также:

Чему учить руководителей в 2024 году: как это видят исследователи из Гарварда

Делать ставку на определённый стиль лидерства

Сейчас очень распространено убеждение в том, что руководители должны развить у себя и придерживаться конкретного стиля руководства. Для этого им рекомендуют различные инструменты — например, типологию Майерс — Бриггс или модель DISC. Мэттью Рихтер подчёркивает: подобные типологии и модели не имеют никакой реальной доказательной базы. Но главное — они, опять же, никак не учитывают контекст.

Конечно, проводить руководителям тесты, чтобы они могли лучше понять себя, — не самая плохая идея. Однако строить программы по развитию лидеров или лидерских качеств на основе подобных инструментов не стоит, ведь они не показывают никакой эффективности.