Эксперт рассказал, как выбрать подход к обучению разных типов руководителей

На конференции HR support conf, которая состоялась 6–7 июля 2022 года под эгидой CROC education solutions, менеджер по обучению и развитию персонала Департамента информационных технологий (ДИТ) Москвы Никита Устинов рассказал, как выявить и сформировать запрос на обучение у руководителей разных типов. Спикер выделил их три, в зависимости от отношения к обучению:

• «алчущие»,
• «равнодушные»,
• «отвергающие».

«Алчущие»

К «алчущему» типу относятся те, кто в прямом смысле жаждет знаний. У них хорошая насмотренность, они интересуются образовательным контентом в разных форматах. Чаще всего такие люди активно занимаются саморазвитием, поэтому они требовательны к экспертности тренеров или спикеров, рассказывает Устинов. Но из‑за страсти к обучению они могут распыляться.

В качестве подхода к такому типу руководителей в ДИТ используют фреймворк Jobs to Be Done для выбора обучения. JTBD — это теория о поведении клиентов. Сводится она к тому, что покупатель использует продукт не просто так, а для решения определённых задач и в итоге для самосовершенствования.

В обучении это работает схожим образом, объясняет Никита Устинов: руководителям предлагают те программы, которые помогут решить их насущные проблемы. Им надо помочь расставить приоритеты и «вернуться в лоно бизнес-целей и задач».

По словам спикера, важно откорректировать запрос «алчущего» на обучение и постоянно взаимодействовать с ним на уточнение, выстраивая стратегическое партнёрство по развитию.

Какой формат обучения им подойдёт

Эксперт выделил несколько ключевых направлений, которые хорошо подойдут для сотрудников из категории «алчущих»:

• индивидуальные программы развития;
• коучинг — они и сами с удовольствием включаются в такие активности;
• менторинг — также подходит для этой группы, причём для руководителей топ‑уровня запрос идёт скорее на внешний менторинг от признанных экспертов.

«Им хочется понять, как в смежных отраслях это всё работает. С ними мы прорабатываем чаще всего индивидуальные программы развития и формируем некие гайды из разных форматов, из разных направлений, потому что они готовы их воспринимать», — объяснил Никита Устинов.

Читайте также:

Корпоративное обучение: зачем и как растить преподавателей и тренеров из своих сотрудников

Как «алчущие» относятся к обучению своих сотрудников

Конечно, руководители со склонностью к саморазвитию транслируют свои идеи и подчинённым, причём массовое обучение профессиональным навыкам получается у них особенно хорошо. Если сотрудники обращаются к такому лидеру со своим запросом на обучение, тот рад поддержать и выступить проводником в этом процессе.

«Равнодушные»

К «равнодушным» спикер отнёс руководителей, которые не имеют ничего против обучения, но и не рвутся его вводить, если в компании его нет.

Если к «алчущим» не нужно искать особых подходов и достаточно только корректировать их трек развития, то с «равнодушными» ситуация уже иная. Вот как Никита Устинов посоветовал вовлекать их в обучение:

• Представить успешные кейсы коллег. Особенно хорошо это работает, когда «равнодушный» попадает в среду «алчущих». Если объединить управленцев разного уровня в командное взаимодействие, то они начинают видеть эффект на разных уровнях. «И это действительно работает, когда целиком меняется подход целого управления или отдела, или продукта», — комментирует спикер.
• Мотивировать с помощью оценки. Оценка показывает проблемы, которых руководитель не замечал. Это сигнал, над чем стоило бы поработать, как можно развивать команду или процессы. Словом, благодаря этому появляется мотивация к обучению.

Читайте также:

Как мотивировать взрослых учиться

Какой формат обучения им подойдёт

Чаще всего для этого типа руководителей используют максимально вовлекающие и командные форматы. В пример Никита Устинов привёл бизнес-игры и тренинговое сопровождение.

Как «равнодушные» относятся к обучению своих сотрудников

Спикер отметил, что, в отличие от «алчущих», «равнодушные» не стремятся к роли консультанта или ментора. Но при этом готовы согласовать запрос от сотрудников по любым тематикам.

«Отвергающие»

Бывают руководители, которые к самой идее обучения относятся скептически. Никита Устинов делит их на тех, кто:

• Вообще не верит в обучение. «Они говорят: „Мне в принципе обучение не нужно, развитие — это „от лукавого“. Я опытен, имею свой формат взаимоотношения с персоналом, формат работы с подчинёнными, мне ничего не надо“», — объясняет спикер.
• Много учился, но разочаровался. Они много чего знают в теории, но считают, что после 30 лет развивать управленцев бесполезно, а учиться можно только чему-то узкопрофильному.

Работать с этой аудиторией специалистам по обучению, конечно, сложно. В отличие от «равнодушных», «отвергающие» и слышать не хотят про предлагаемые им курсы. Зато их могут заинтересовать чьи-то успешные кейсы.

Ещё вариант — показать необходимость обучения через метрики и аналитику. Это болезненный процесс, подчёркивает эксперт, но зато достаточно эффективный.

Может помочь и такой способ: начать с обучения специалистов или всей команды руководителя. Если он на их примере увидит, как это благотворно повлияло на работу, его отрицание обучения тоже может пошатнуться.

Какой формат обучения им подходит

Скептики предпочитают «открытые форматы с признанными экспертами», считает спикер.

При выборе нужно ориентироваться на личность руководителя, его опыт и знания.

Как «отвергающие» относятся к обучению своих сотрудников

«Отвергающие» руководители хорошо относятся к профессиональному обучению — конкретным компетенциям, которые нужны сотрудникам. А вот гибкие навыки им обычно мало интересны.

При этом инициативному члену команды такого руководителя приходится нелегко, если он пытается добиться его согласия на обучение, которое выбрал. Но и тут можно найти подходы, уверен Никита Устинов.