Идеальный руководитель: какой он с точки зрения команды и бизнеса?

Владимир Лещёв

Редактор, журналист

— Что для тебя значит «идеальный руководитель»?

— Идеальный руководитель относится к подчинённым как к коллегам, а не как к расходному материалу. Он не использует власть для самоутверждения и уважает мнение сотрудников. При этом для него важно достигать реальных результатов, а не имитировать деятельность ради красивых отчётов и формального выполнения KPI.

— Какой поступок руководителя ты запомнил как пример настоящего лидерства?

— Когда из-за конфликта с вышестоящим руководством нам задрали KPI, лишили премий и начали угрожать увольнениями, наш руководитель мог бы просто отойти в сторону. Но он выбрал отстаивать нас — и даже частично компенсировал премии из собственного кармана, считая, что ответственность за ситуацию лежит на нём. Мы сплотились, хотя проект у нас в итоге всё равно отобрали.

— Что тебя демотивирует в действиях руководителя?

— Плохой руководитель некомпетентен, но не готов довериться экспертному опыту команды. Он вмешивается в работу, навязывает абсурдные решения, имитирует деятельность бесконечными созвонами и игнорирует мнение специалистов. Любую проблему такой руководитель старается списать на самого уязвимого сотрудника.

Анастасия Тимошина

Копирайтер, креатор, бывшая госслужащая

— Что для тебя значит «идеальный руководитель»?

— Это человек честный, открытый и щедрый. Щедрый в знаниях, в опыте, во внимании. Даже если бюджет невелик, можно дать команде возможность расти — и это будет ценнее, чем деньги. С таким руководителем не страшно идти в проект, потому что тебя услышат и не бросят.

— Какой поступок руководителя ты запомнила как пример настоящего лидерства?

— В споре между отделами руководитель не стал выбирать сторону, хотя это было бы проще. Он выслушал всех, не перебивая и не обесценивая, и принял решение, которое не подлило масла в огонь. Конфликт был снят, и никто не чувствовал себя проигравшим.

— Что тебя демотивирует в действиях руководителя?

— Для меня важна спокойная среда. Не отсутствие задач, а отсутствие подвоха. Когда знаешь, что за ошибку не прилетит сразу в лоб, а что её проанализируют и помогут разобраться, работать хочется сильнее.

Демотивирует, когда критикуют без смысла: «переделай» — и точка. Когда требуют многого, а не дают почти ничего. И когда не замечают усилий. Иногда простое «ты молодец» значит больше, чем премия.

Александр Солодков

Старший специалист по тестированию

— Что для тебя значит «идеальный руководитель»?

— Это человек, который погружён в процессы и понимает, чем живёт команда. Он умеет распределять задачи, держит баланс нагрузки и не боится признать собственную ошибку. Такой руководитель сочетает уверенность с человечностью.

— Какой поступок руководителя ты запомнил как пример настоящего лидерства?

— Я допустил ошибку, и наш руководитель мог возложить ответственность за неё на меня. Но он принял удар на себя. Мы спокойно разобрали ситуацию, и он просто попросил быть внимательнее.

— Что тебя демотивирует в действиях руководителя?

— Когда контролируют каждый шаг, как будто людям не доверяют. И когда интересы команды легко приносятся в жертву ради того, чтобы понравиться верхушке. Тогда работать становится очень тяжело — и профессионально, и эмоционально.

Анастасия Шабалина

Медицинская сестра, косметолог

— Что для тебя значит «идеальный руководитель»?

— У нас в больнице много уровней руководства: старшая медсестра, заведующий, главврач. И когда командующих много, особенно важно, чтобы тот, кто руководит непосредственно нами, знал своё дело. Чтобы мог объяснить задание: что, зачем и почему. А если он сам не понимает и всё равно командует, у него нет авторитета.

Идеальный руководитель для меня — твёрдый, но человечный: умеет держать рамки, не идёт на поводу у коллектива, но при этом способен понять ситуацию человека и пойти навстречу.

— Какой поступок руководителя ты запомнила как пример настоящего лидерства?

— У нас была заведующая, которой я до сих пор восхищаюсь. Она приходила рано утром и лично обходила отделение: проверяла чистоту, порядок, чтобы палаты выглядели достойно. При этом за строгостью и требовательностью всегда была человечность: могла спросить, как дела, как ребёнок, отпустить на утренник. И иногда сплачивала коллектив — на праздники приглашала всех в кафе и сама могла оплатить счёт.

— Что тебя демотивирует в действиях руководителя?

— Когда руководитель не знает, как решать рабочие вопросы, мямлит и перекладывает ответственность, особенно во время проверок. Очень тяжело работать, когда начальник не защищает сотрудников, даже если знает, что они правы. И ещё — когда руководитель не мотивирует и не поощряет тех, кто старается, а просто требует и ничего не отдаёт взамен.

Наталья Дудина

Кофаундер школы музыки «Марс»

— Для меня базовое качество руководителя — умение долго держать фокус. Развитие бизнеса — это не спонтанное вдохновение, это способность снова и снова делать похожие шаги, даже когда устал. Если руководитель не умеет удерживать внимание на цели, команда начинает жить в хаосе, а в хаосе редко бывают устойчивые результаты.

Второе качество — умение заряжать. Я вижу, как меняется динамика команды, когда я сама горю задачей. Можно написать регламент, поставить сроки, но, если у лидера нет искры, сложно требовать огня от других.

А третье — способность переводить болтовню в действия. В любом бизнесе много обсуждений, идей, красивых концепций. Но нужен человек, который скажет: «Хорошо, какие три шага мы сделаем завтра?» И возьмёт на себя ответственность за то, чтобы довести их до конца.

Конфликты между интересами бизнеса и команды, конечно, возникают. Чаще всего — когда мы живём в разных реальностях. Чтобы этого не происходило, я стараюсь делиться с командой всем, что происходит на самом деле: какая у нас финансовая ситуация, что будет, если мы не вложимся в продукт сейчас, почему мы меняем стратегию. Прозрачность помогает нам оставаться в одной реальности и делать выбор осознанно.

Я уверена, что эмпатичный руководитель может быть эффективным. Человечность не мешает бизнесу, если понимаешь, как устроены процессы и зачем ты принимаешь то или иное решение. Даже непопулярную меру можно объяснить без унижения и страха.

Я стараюсь держать этот баланс: чётко обозначать ожидания, не требовать сверх того, что согласовано, и при этом не бояться просить о большей отдаче, если это критично для бизнеса.

Пётр Орлов

Руководитель проектов в «Русале» и спикер курса Skillbox «Управление проектами»

— Для меня лидер в бизнесе — это человек, который умеет увидеть цель, сформулировать её так, чтобы каждый понял, и провести команду из точки А в точку Б. Этого удивительно часто не хватает: много руководителей прекрасно говорят о целях, обсуждают их часами, но не обладают навыком доводить всё до результата. А без результата вся харизма руководителя бессмысленна — бизнес не может жить только на одном вдохновении.

Конечно, интересы бизнеса и команды пересекаются не всегда. У компании цель одна — зарабатывать, повышать устойчивость, снижать риски. У сотрудников чаще личные задачи: стабильная зарплата, развитие, строки в портфолио. И моя задача как руководителя — жонглировать этими мотивами. Одних нужно поддерживать, других направлять, третьим давать точки роста, но так, чтобы эти движения совпадали с интересами компании, а не шли поперёк них.

Может ли эмпатичный руководитель быть эффективным? Я считаю, что не просто может — он эффективнее по определению. Эмпатия — это не мягкость. Это способность понимать состояние человека и влиять на него. Если ты видишь, что кто-то выгорает, ты перестраиваешь процессы. Если понимаешь, что человек зажат страхом, ты помогаешь снять напряжение. Это даёт управляемость на длинной дистанции. Неэмпатичный руководитель может выжать результат быстрее, но выжженная команда не делает сильный бизнес.

Баланс между требовательностью и человечностью я нахожу ситуативно. Есть люди, которые прекрасно идут к цели сами, им не нужен микроменеджмент. Есть те, кому требуется больше рамок и контроля. Но для меня важное правило одно: требовательность — инструмент, а не состояние. Я не хочу превращаться в человека, которого боятся. Я хочу быть руководителем, с которым возможно расти.

Александра Герасимова

CEO IT-компании в сфере фитнеса и велнеса «Фитмост»

— Для меня сильный руководитель — это человек, который умеет смотреть на бизнес в двух фокусах сразу: как в микроскоп и как через телескоп. Иногда нужно разобрать процессы буквально на атомы, чтобы понять, где именно провисает система. Но так же важно уметь подняться выше и увидеть картину целиком, чтобы не потерять стратегию из-за мелочей. Умение переключаться между этими фокусами — один из фундаментальных навыков управленца.

Я считаю важным не избегать сложных тем. В бизнесе легко закрывать глаза на то, что неприятно обсуждать: ошибки, провалы, конфликтные решения. Но если прятать их в шкаф, рано или поздно оттуда всё вывалится с удвоенной силой. Для меня хороший руководитель — тот, кто готов идти в неприятное, не тянуть, разбираться до конца и делать выводы.

При этом требовательность, на мой взгляд, должна идти вместе со здоровым отношением к ошибкам. Они совершаются постоянно, и от того, как мы с ними работаем, зависит энергия команды: можно утонуть в переживаниях и прокрастинации, а можно двигаться дальше. Мне помогает честность и прозрачность: я стараюсь объяснять свои решения, чтобы людям было понятно, почему мы двигаемся именно так. Когда команда понимает логику, работать проще — и мне, и им.

Максим Карпов

Предприниматель, сооснователь делового клуба ClubFirst и автор книги «Нейропереговоры»

— В управлении я часто вспоминаю мысль, которую приписывают Аль Капоне: добрым словом и пистолетом можно добиться больше, чем просто добрым словом. Как ни странно, эта формула хорошо описывает управленческую природу. Руководителю важно сочетать и мягкость, и жёсткость. Одна эмпатия без способности сказать «нет» иногда ведёт к дилетантству.

Я нередко вижу руководителей, которым сложно принимать жёсткие решения: сокращать команду, менять систему мотивации, давать критическую обратную связь. Срабатывает механизм зеркальных нейронов: ты видишь расстроенного сотрудника и подсознательно начинаешь переживать его эмоции. Это благородная природа человека, но иногда она мешает бизнес-решениям.

Я не считаю, что руководителю не нужна эмпатия, — просто ей нужны рамки. Там, где бизнес стабилен и команда требует поддержки и вдохновения, эмпатичный лидер незаменим. Но есть зоны, где важно хладнокровие. Разные исследования показывают, что среди топ-руководителей встречается от 10 до 20% людей с выраженными психопатическими чертами — не потому, что бизнес любит жестокость, а потому, что таким людям легче принимать непопулярные решения и не разрушаться от чувства вины. При этом большинство успешных лидеров всё-таки не такие — значит, человечность остаётся жизнеспособной стратегией.

Для меня сила руководителя — в умении сочетать и понимание, и требовательность, не скатываясь ни в тиранию, ни в спасательство. Любовь и страх, как писал Макиавелли, два инструмента власти. Настоящее мастерство — знать, когда какой включить.