Что такое «тихий надлом» сотрудников и чем он опасен

О том, почему сотрудники «тихо ломаются», рассказала предприниматель, основатель «Академии карьеры»,
экс-директор по маркетингу и развитию Fitness House Ирина Посникова.

Ещё пару десятилетий назад работа считалась не способом самореализации, а оплачиваемой обязанностью. Не нравится — терпи, устал — отдыхай в выходные. Сотрудники молча несли свою ношу, а бизнес и не планировал замечать их внутреннее состояние. Но это время ушло: в коллективное сознание прочно вошла концепция поиска смысла в работе, а благополучие человека стало рассматриваться как нечто неразрывно связанное с тем, чем он занимается по жизни.

Эта новая реальность требует от руководителей умения диагностировать не только результаты работы, но и внутреннее состояние команды. При этом сегодня даже тишина и внешнее спокойствие в коллективе не всегда признак порядка. Порой за ними скрывается новая угроза — «тихий надлом».

В этой статье для редакции «Управление» Skillbox Media рассказываю о том, что стоит за этим феноменом и чем он опасен для компаний и сотрудников.

• Что такое «тихий надлом»
• Почему сотрудники «тихо ломаются»
• Какие последствия это несёт для бизнеса и сотрудников
• Что с этим делать

Что такое «тихий надлом»

«Тихий надлом» (англ. quiet cracking) — форма профессионального кризиса, при которой сотрудник внешне продолжает выполнять свои обязанности, несмотря на усталость и стресс, но внутренне теряет всякую связь с работой. Сотрудник не увольняется резко, но его желание уйти растёт, а потенциал для компании постепенно исчезает.

Респондент одного из опросов описал симптомы «тихого надлома» так: «Огромное отсутствие мотивации, усталость. Постоянное чувство, что тебя не слышат, не видят, не поддерживают». Задачи, которые раньше давали силы, теперь кажутся пустыми. Человек не может вспомнить, когда в последний раз испытывал энтузиазм на работе. Исчезает драйв, а вместе с ним и энергия, позволяющая двигаться вперёд.

Исследование консалтинговой компании Talent LMS показало, что более половины сотрудников в той или иной степени сталкиваются с «тихим надломом». При этом большинство из них продолжает укладываться в дедлайны и закрывать KPI — проблема остаётся незаметной для руководства до тех пор, пока не приводит к срыву или увольнению.

Почему сотрудники «тихо ломаются»

«Тихий надлом» не возникает на пустом месте. Вот ключевые причины, которые создают идеальную почву для такого состояния.

Экзистенциальный вакуум: отсутствие или утрата личного смысла. Согласно исследованию Talent LMS, основные признаки тихого надлома — внутренняя опустошённость и потеря смысла.

В России этот феномен только начинают изучать, но предпосылки схожи: по результатам опроса SuperJob, 6 из 10 россиян не считают свою работу наполненной смыслом. Цифры не так высоки, как предполагал Дэвид Гребер в книге «Бредовая работа. Трактат о распространении бессмысленного труда», но всё равно показывают: миллионы людей считают свою работу бессмысленной.

Иногда причина кроется в изначальном несоответствии человека и его роли. Например, когда он идёт в IT или маркетинг только потому, что это модно, но никогда не задумывался: «А точно ли мне это интересно?» Карьера, выбранная ради внешних атрибутов успеха, а не из внутреннего интереса к процессу, неизбежно ведёт к экзистенциальному разрыву.

Бесконечная рутина. Даже любимая работа может превратиться в источник кризиса. По опыту, первое время — полгода, год, иногда три года — «всё горит, всё интересно». Но затем работа превращается в «беличье колесо», где каждый день одно и то же.

В условиях однообразия мозг перестаёт вырабатывать достаточное количество дофамина, поскольку этот нейромедиатор стимулируется новизной и достижением целей, а не монотонными действиями.

Тревога перед ИИ. Дэниел Сасскинд в своей книге «Будущее без работы: технологии, автоматизация и стоит ли их бояться» точно заметил: «Любое изобретение становится угрозой для определённой группы людей». Так, печатный станок встретил сопротивление писцов, утверждавших, что «только сам дьявол может так быстро изготовить столько экземпляров книги».

Сегодня этот страх приобрёл новые масштабы. Например, согласно опросу, в России почти 40% работников опасается, что технологии оставят их без работы. Возникает «технологическая неуверенность»: человек не чувствует себя устойчивым в профессии, но вынужден скрывать страх, чтобы не показаться слабым.

Управленческие просчёты. Ситуацию усугубляют ошибки руководства. Согласно опросу SuperJob, 77% людей сталкиваются с переработками: 31% — регулярно, ещё 46% — периодически. Многие сотрудники, регулярно задерживающиеся после работы, признаются, что чувствуют необходимость постоянно доказывать свою ценность. Как отмечают некоторые из них: «Если не подтверждать эффективность, работодатель воспринимает тебя как ненужного специалиста: не платит премии и не повышает зарплату».

В результате практически исчезает возможность восстановиться, что постепенно истощает психические ресурсы. Это отлично иллюстрирует экономический закон убывающей предельной производительности: после определённого предела эффективность начинает снижаться, а затем становится нулевой или отрицательной.

Кроме того, один из опросов HeadHunter показал, что сотрудников не устраивают навыки коммуникации руководителей, напряжённая атмосфера и то, что начальник не интересуется их мнением. Обесценивание и отсутствие конструктивной обратной связи создают «культуру молчания», когда человек не видит смысла делиться переживаниями и просто «тихо терпит».

Каковы последствия «тихого надлома» для бизнеса и сотрудников

«Тихий надлом» бьёт сразу по двум сторонам: бизнес теряет эффективность и инновационный потенциал, а сотрудники — мотивацию и устойчивость. Давайте разбираться.

Последствия для бизнеса. Эффект «присутствующего отсутствия» — когда сотрудник физически находится на рабочем месте, но ментально отключён от процессов — со временем приводит к снижению результативности. Так, по данным исследования Gallup, ежегодные потери мировой экономики от отсутствия вовлечённости сотрудников оцениваются в 8,8 триллиона долларов.

В России около половины сотрудников признаются, что работают без энтузиазма и внутренней вовлечённости. В результате происходит постепенная эрозия инновационного потенциала: сотрудник мог бы заметить ошибку — но не замечает, мог бы предложить новое решение — но не предлагает. Со временем такая потеря инициативы становится критичной для бизнеса.

Последствия для сотрудников. Длительное пребывание в состоянии внутреннего конфликта может приводить к росту цинизма, снижению самооценки и переносу рабочих проблем в личную жизнь. Человек оказывается в ловушке: у него не хватает сил на изменения, но и продолжать работать в прежнем режиме он уже не может.

Такая профессиональная стагнация особенно опасна в эпоху цифровизации. Сотрудник перестаёт развиваться и постепенно теряет конкурентоспособность. Так, знания маркетолога остаются актуальны примерно 6–12 месяцев, SMM-специалиста — 3–6 месяцев. Остановка в развитии равносильна профессиональной смерти — и чем дольше человек остаётся в состоянии «тихого надлома», тем сложнее восстановить прежний уровень энергии.

Кроме того, «тихий надлом» может стать прямой дорогой к выгоранию, с которым, по разным оценкам, сталкивается от 45 до 80% россиян. Некоторые исследования показывают, что выгорание заразно: оно может распространяться в коллективе, повышать уровень стресса в команде, приводить к конфликтам и кадровой текучке.

Что делать при «тихом надломе»: рекомендации для руководителей

Когда сотрудник теряет мотивацию, многие руководители думают, что достаточно повысить зарплату. Но исследования показывают, что это не самое эффективное решение.

Так, специалисты НИУ ВШЭ выяснили, что более половины россиян не готовы работать больше даже при повышении платы. При этом две трети работников признаются, что всё же связывают свои усилия с исправлением несправедливости в оплате. Но речь идёт о повышении оклада примерно на 60%, что остаётся крайне сложной задачей: для этого нужно увеличить фонд оплаты труда минимум на треть. К тому же, по моему опыту, сотрудников, которых удерживает только зарплата, легко переманивают конкуренты.

Читайте также:

Хватит это терпеть! На что не стоит закрывать глаза на работе даже ради больших денег

Борьба с «тихим надломом» требует не разовых «семечек», а системных изменений. Вот несколько проверенных способов вернуть мотивацию и вовлечённость сотрудников.

Глубокий диалог вместо формальных встреч

Сотрудники, которые регулярно обсуждают с руководителем свои цели, показывают более высокий уровень вовлечённости. Поэтому важно внедрять регулярные встречи один на один. На таких встречах можно задавать вопросы, которые помогают вернуть сотруднику энергию и снизить риск выгорания — например, такие:

• Какая часть работы для вас сейчас самая важная? Вопрос поможет отделить главное от второстепенного и вернуться к смыслу.
• Что больше всего выматывает? Позволит найти настоящую причину усталости.
• Что мешает работать лучше? Поможет увидеть барьеры на пути.
• В чём вы бы хотели добиться большего? Даст возможность выбрать направление для роста самостоятельно.
• Какие задачи вас зажигают? Поможет найти то, что заряжает энергией.
• Чем я могу вам помочь? Покажет, что вы готовы поддержать сотрудника.
• Какой результат в следующем месяце вас порадует? Создаст понятную и достижимую цель.

Создание возможностей для роста

Мозг устаёт от постоянной рутины и удобства. Ему нужны новизна и повышенная сложность: их отсутствие снижает мотивацию, делает работу скучной и малоинтересной на нейрохимическом уровне.

При этом исследования показывают разрыв между амбициями сотрудников и возможностями для роста: каждый пятый молодой специалист уверен в своей готовности решать более сложные задачи. Однако треть опрошенных не видят перспектив роста в своих компаниях, а около половины отмечают, что руководство не поддерживает их развитие.

Психолог Михай Чиксентмихайи в книге «Поток: психология оптимального переживания» объясняет: для достижения состояния вовлечённости важен баланс между сложностью задачи и навыками. Если задача слишком лёгкая, человек быстро теряет интерес, а если слишком сложная — начинает испытывать стресс и тревогу.

Поэтому «возможности для роста» не всегда подразумевают сверхсложные проекты или карьерный рост. Достаточно регулярно усложнять задачи на 5–10%. Например, опытному менеджеру можно поручить наставничество над новичками, а разработчику — участие в планировании спринтов.

Работа со страхом перед ИИ

Феномен ИИ-тревожности исследуется уже не первое десятилетие, а сегодня он достиг максимальной остроты. С психологической точки зрения эта тревога коренится в страхе перед неизвестностью: при столкновении с искусственным интеллектом человек ощущает нестабильность привычной реальности, неуверенность в будущем и потерю контроля над технологией, которая постоянно развивается и работает непонятно как.

Эта тревожность усиливается из-за отсутствия подготовки: только 39% сотрудников во всём мире, использующих нейросети, прошли обучение тому, как с ними работать. Из-за этого ИИ часто воспринимается как угроза, а не как инструмент для облегчения работы.

Поэтому компаниям стоит активно помогать сотрудникам преодолевать эти барьеры через обучение и поддержку. Результатом станет изменение отношения: ИИ начнут воспринимать не как угрозу, а как понятный инструмент, который освобождает от рутины.

Пересмотр подходов к организации рабочего времени и забота о сотрудниках

Исследования показывают, что постоянная связь с работой — по почте, в мессенджерах, в звонках — разрушительно влияет на сотрудников: повышается уровень кортизола, ухудшается самочувствие. При этом жизнь в режиме «тотальной доступности» истощает не только работников, но и их близких.

Поэтому возможность полноценно отдыхать после работы — не роскошь, а необходимость для долгосрочной эффективности. В некоторых странах, например во Франции, Испании и Словении, законом закреплено «право на отключение» — возможность игнорировать рабочие сообщения после окончания трудового дня. Исключениями могут быть только экстренные ситуации: аварии, угроза для жизни.

В России такого закона нет, но компаниям важно самостоятельно внедрять правила цифровой гигиены. Например, это может быть запрет на рабочую коммуникацию после 19:00, «тихие часы» без совещаний, поощрение полноценного отпуска.

Читайте также:

Мы отвечаем на сообщения в нерабочее время, а вы?

Формирование культуры признания

Исследования показывают поразительные результаты: 79% людей готовы получать меньшую зарплату, если чувствуют, что их ценят. Но на практике только треть сотрудников получали похвалу от руководства за последнюю неделю.

Когда человека хвалят, в его организме вырабатывается дофамин. При этом фразы вроде «Ваше предложение по оптимизации процесса сэкономило команде пять часов работы в неделю» действуют значительно эффективнее формального «молодец». Интересно, что многие сотрудники особенно ценят признание со стороны коллег, поэтому важно мотивировать команду отмечать достижения друг друга.