Стратегическая сессия для команды образовательного проекта: зачем нужна и как провести

Зарина Ханмагомедова (Гаврикова)

Эксперт в образовании и консалтинге, соосновательница сада и школы Sunrise Montessori School в Москве, автор телеграм-канала «Sunrise EdCare — поддержка руководителей в образовании».

Перед началом каждого нового периода (в обычных компаниях это календарный год, в образовательных — учебный год) принято планировать будущее. Потребность в стратегическом планировании может возникнуть и посреди года, если организация оказалась в кризисе или чувствуется застой и необходимость перемен.

Хороший инструмент для масштабного планирования — стратегическая сессия. Он универсален для любой рабочей команды. В этой статье я расскажу, как он устроен и чем может быть полезен командам именно образовательных проектов. Дам механизм проведения стратсессии у себя в команде.

Что такое стратегическая сессия

Стратсессия — это встреча рабочей команды, на которой все вместе решают, куда проект будет двигаться дальше, к какому будущему вы стремитесь и как этого достичь. Зачастую в процессе обсуждения вскрываются проблемы, которые мешают проекту и которые важно устранить, чтобы достичь цели. Это процесс синхронизации, осмысления, договорённостей и планирования конкретных шагов.

Отличие от обычного рабочего собрания или совещания, во-первых, в масштабе цели — стратсессии проводят ради долговременного планирования. Обычно стратегическую сессию устраивают в начале или в конце календарного года (или учебного, если это команда образовательного проекта). Но бывают и внеочередные собрания в связи с резкими изменениями на внешней или внутренней ситуации бизнеса.

Во-вторых, отличие в формате: во время стратсессии каждый участник команды может предложить свои идеи, команда обсуждает их, выбирает лучшие и записывает так, чтобы потом к ним вернуться. Есть чёткий план встречи, специальные упражнения и модератор-фасилитатор, который следит, чтобы говорили все, а не одни и те же. Главная цель — не просто собрать идеи, а договориться и получить конкретный план действий.

Поясню эти два нюанса подробнее.

Цель стратегической сессии

Из самого названия «стратегическая сессия» уже следует, что она связана с долгосрочным планированием. Стратегия — это не план на завтра, а план как минимум на год и больше. Суть стратсессии — зафиксировать, где вы находитесь сейчас (точка A) и куда хотите прийти в будущем (точка Б).

Примеры того, что может быть «точкой Б»:

• Хотим удвоить доход.
• Хотим выйти на рынок другой страны.
• Планируем запустить новую линейку продуктов или услуг.
• Хотим масштабироваться или запустить франшизу.

Конкретика помогает фокусировать усилия команды и выстраивать понятную траекторию движения.

Командная синхронизация

Стратсессия — это не уединённый процесс для руководителя и его коуча, а работа всей команды, потому что для движения к намеченной «точке Б» у всей команды должно быть общее видение, общая картина происходящего. Более того — желательно, чтобы это видение рождалось совместно. Не сверху вниз, в духе: «Слушайте меня: теперь мы бежим туда!», — а в результате коллективного обсуждения и сотворчества. Тогда получается командная вовлечённость.

На первый взгляд кажется: в небольшой команде (особенно состоящей из друзей и родственников, какие часто бывают у частных образовательных проектов) и так все на одной волне — зачем же устраивать какие-то стратсессии? Но это заблуждение. Объясню почему, исходя из своего опыта

Я работала в командах разного масштаба — и в многотысячных, и в маленьких, даже в такой, где было всего трое. Могу сказать: даже троим нужно время, чтобы выровнять фокусы и договориться о будущем. А в команде из 10–20 человек ещё больше разных точек зрения. И даже в очень маленьких коллективах могут быть скрытые проблемы отношений, коммуникации, которые мешают единому пониманию и движению вперёд.

Стратегическая сессия даёт:

• Синхронизацию. Люди начинают говорить в общем контексте, а не каждый про своё.
• Не только сами конкретные цели, но и понимание этих целей участниками команды. Появляется ясная всем «точка Б» — куда именно вы идёте.
• План действий. Люди представляют себе, что делать сегодня и завтра, чтобы попасть в «точку Б» через год.
• Обострение ситуаций. В процессе часто всплывают подспудные конфликты интересов, недосказанности, личные напряжения. Лучше пусть всё это проявится в конструктивной обстановке, чем продолжит тлеть и фонить в работе.
• Эмоциональное единение команды — ощущение синхронизации и взаимопонимания, доверия. Всё это — основа здоровой культуры, особенно в образовательных проектах, где «люди — это всё».

Кто должен участвовать в стратсессии

Это зависит от масштаба и структуры команды. Но если речь идёт о небольшом образовательном проекте с численностью до 30 человек, лучше позвать всех или почти всех. Максимальное количество участников стратегической сессии, чтобы её можно было провести эффективно, — как раз 30–40 человек.

Вот два простых критерия, позволяющих определить, кого из сотрудников приглашать обязательно:

• По должности — зовём тех, кто занимает важную позицию и влияет на процессы.
• По горизонтам — зовём тех, с кем планируется долгосрочное сотрудничество, кто видит себя в команде надолго.

Если применить оба критерия, то в маленьком коллективе это будет почти вся команда. И это хорошо: чем шире представлен коллектив на сессии, тем сбалансированнее принимаемые решения и тем выше причастность каждого сотрудника к выработанной стратегии. Значит, растёт вероятность, что её действительно будут воплощать в жизнь, а не игнорировать.

Часто возникает ложное ощущение, что стратегией должны заниматься только управленцы, методисты и ключевые педагоги, а, скажем, ассистенты, кураторы и «рядовые» администраторы — необязательные участники. Это ошибка. На самом деле именно эти сотрудники обладают важной экспертностью в практических делах, которой никто другой просто не замечает, так как именно они работают на самом заземлённом уровне. Во время стратсессии они могут поднять темы, которые «сверху» не видно, и тем самым запустить важные сдвиги.

При этом они в обычных условиях редко озвучивают свои мысли — просто потому, что у них не бывает формальной возможности делиться мнением с руководством компании.

Наконец, именно эти люди чаще всего выгорают, потому что их работа очень рутинна. И компания постоянно тратит ресурсы на поиск замены, адаптацию новичков — а могла бы тратить эти же ресурсы на развитие.

Кто такой модератор и какова его роль

Структурирует и непосредственно ведёт стратегическую сессию модератор. Он может быть приглашённым профессиональным фасилитатором, но в этой роли может попробовать выступить и сам руководитель или кто-то из ключевых сотрудников, если у них есть опыт в фасилитации, а климат в компании устойчивый (между людьми нет напряжения, и того, кто будет модерировать сессию, хорошо воспринимают коллеги). Важно понимать, что главные задачи модератора:

• создать безопасное, бережное пространство для работы (чтобы люди откровенно высказывались);
• управлять тематической рамкой сессии, не отвлекаясь от плана обсуждения и ведя команду к результату.

Свой и внешний модератор на стратсессии: плюсы и минусы

Как подготовиться к стратегической сессии

Хорошей стратегической сессии всегда предшествует довольно большая подготовительная работа. От того, насколько тщательно она выполнена, во многом зависит эффективность самой сессии.

Поскольку на сессии предстоит разработать длительную стратегию, стоит заранее провести анализ рынка и удовлетворённости клиентов, чтобы было от чего отталкиваться. Например, если цель — увеличить выручку, модератор в начале сессии покажет выжимку из анализа рынка, а затем, после мозгового штурма, сверит предложенные идеи с реальной картиной, что позволит отбросить нереалистичные предложения, а перспективные уточнить с учётом условий и ограничений. Иногда вся сессия строится вокруг SWOT-анализа, который определяет место компании на рынке, её сильные и слабые стороны, рыночные возможности и угрозы. Всё это формирует основу для постановки целей. Если вы собираетесь приглашать внешнего модератора для сессии, то собрать такую информацию — ваша задача, а не его.

Также стоит заранее анкетировать сотрудников, чтобы узнать, что они считают главными результатами года вашей команды, что хотели бы сохранить, а что — изменить, каким видят ваш проект через пару лет. Из собранных ответов нужно выделить самые частотные и значимые — на их основе, скорее всего, получится сформулировать предварительные идеи, которые тоже послужат отправной точкой для сессии.

А ещё полезно провести индивидуальные встречи с ключевыми сотрудниками (в команде до 30 человек это вполне реально). Нужно объяснить каждому, зачем вы собираетесь проводить стратсессию и почему важно его (её) личное участие. И после этого спросить, с чем человек хотел бы уйти с сессии — в каком случае будет считать, что «оно того стоило». Этот вопрос тоже даст пищу для размышлений. Если стратсессию будет проводить внешний модератор, то он сам предварительно общается с её будущими участниками. Присутствие руководителя при этом не требуется — в его отсутствие люди могут быть откровеннее.

Если вы увидите, что люди в основном ждут конкретных рабочих задач, следующих из стратегии, которую предстоит совместно выработать, то на стратегической сессии важно выделить время на декомпозицию планов до уровня действий для конкретных подразделений. Может оказаться, что людям нужна синхронизация между отделами, чтобы устранить эффект «каждый понял по-своему и делает что-то своё» — и тогда сессию стоит сфокусировать на согласовании позиций. А может быть, в ходе этого разговора вы обнаружите, что в коллективе есть скрытые конфликты, проблемы, без решения которых любая стратегия останется только на бумаге. В итоге, возможно, придётся откорректировать цели стратсессии и посвятить её поиску решения этих проблем.

Если обойтись без этих предварительных встреч, то люди могут прийти на стратсессию без понимания, зачем она нужна и чего от них ждут, особенно если вы организуете такое мероприятие впервые. И всё рискует превратиться в обсуждение текущих дел, а не в стратегическое планирование. Кроме того, такие беседы важны для знакомства сотрудников с модератором, если проводить стратсессию будет приглашённый фасилитатор, и для формирования доверия к нему.

Если стратегическую сессию будет проводить приглашённый внешний модератор, то лидеру команды (собственнику, директору или другому человеку, который играет стратегическую роль, движет весь проект вперёд) важно уделить достаточно времени индивидуальной встрече с ним. Возможно, модератор даже попросит не об одной встрече, а о нескольких. Не жалейте на это времени: от того, насколько детально вы пообщаетесь, во многом будет зависеть и успех стратегической сессии. Модератору нужно выяснить прежде всего ваши ожидания от сессии и ваше долгосрочное видение: каким вы видите желаемое будущее вашего проекта и команды («точку Б»), какие ценности, процессы и результаты считаете приоритетными.

Потом, во время стратегической сессии, когда вся команда будет формулировать «точку Б», модератору важно соотносить звучащие идеи с тем, как её видите вы как лидер. Иначе, если команда и лидер разойдутся в разные стороны, в стратегической сессии не будет смысла.

Кроме того, на стадии подготовки важно хорошо продумать организационные моменты. Например, вряд ли стоит назначать начало стратегической сессии на 9 утра — пусть все участники будут выспавшимися и готовыми к активному общению и мозговому штурму. Нужно позаботиться о перекусах и обеде — иначе люди будут думать о том, как бы поскорее всё завершить, а не о стратегии для проекта. И, скорее всего, понадобятся сценарии для коротких переключений и эмоциональной разрядки, чтобы подольше сохранять рабочий настрой.

Как проходит сама стратегическая сессия

Вариантов сценариев множество, но мой базовый выглядит обычно так.

Этап 1. Вступительная часть: зачем мы здесь?

Открывая стратегическую сессию, модератор:

• Озвучивает цели дня, напоминает, зачем все собрались. Например: «Чтобы сформулировать миссию и ценности нашего проекта». Или: «Чтобы продумать стратегию для роста выручки в два раза».
• Просит участников ещё раз озвучить свои ключевые запросы.
• Устанавливает рабочие правила: не перебивать, говорить от первого лица (давать «Я-сообщения»), уважать мнение других, минимизировать отвлечения от сессии (телефоны — только при необходимости).
• Описывает структуру и тайминг дня: блоки работы, кофе-брейки, обед, финальное завершение.

Иногда на стратегических сессиях устанавливают правило, что нужно поднять руку перед тем, как высказаться, иногда по кругу передают «клубочек», чтобы все высказывались по очереди, а иногда желающие просто свободно вступают в разговор. Это всё частности — главное, чтобы модератор старался вовлекать в обсуждение всех, даже тех, кто обычно отмалчивается. Можно прямо обратиться к молчуну: «А вы что думаете? Хотелось бы услышать ваше мнение».

Этап 2. Ретроспектива: за что мы благодарны?

Дальше стоит перейти к ресурсному блоку — модератор предлагает команде вспомнить и назвать случившиеся за последний год или другой период вдохновляющие события, моменты радости (праздники или просто особенно удачные дни) и профессионального удовлетворения (это может быть и большое достижение всего проекта, например, победа в каком-то конкурсе, и личный учебный прогресс кого-то из учеников), а также то, за что коллеги в целом любят свой проект и команду.

Кому-то это может показаться лишним, но на самом деле это важный приём, потому что:

• такие совместные воспоминания снимают напряжение, создают хороший настрой и эмоциональную связанность в команде;
• это хороший и несложный повод подтолкнуть каждого участника начать говорить во время стратсессии;
• сами воспоминания о хорошем могут стать основой для осознанного выбора, что команде стоит сохранить в будущем.

Модератору стоит фиксировать на флипчарте или, если встреча проводится онлайн, на доске вроде Miro, все упомянутые позитивные моменты, особенно те, что повторяет сразу несколько участников, — то есть ключевые. Затем стоит спросить: «Что из этого вы хотели бы взять с собой дальше? Что стоит сохранить?»

Этап 3. Основная часть: формулируем «точку Б»

Задача этого этапа — сформулировать образ желаемого будущего через год, два или три. Для этого можно использовать разные методы, в зависимости от того, какими вы владеете:

• постановка целей по OKR и SMART;
• классические подходы к целе- и смыслополаганию;
• свободная фасилитация на основе озвученных на индивидуальных встречах запросов команды и собственника.

Как именно построить процесс обсуждения, универсального шаблона нет. Модератор или руководитель выбирает инструменты, подходящие конкретной команде и контексту. Главная его задача — качественно держать рамку (не отходить от темы и плана), не теряя при этом гибкости в выборе инструментов и тайминге.

В каком формате вырабатывать стратегию, зависит от множества факторов:

• видения и амбиций лидера;
• информации, собранной на предварительных индивидуальных встречах с участниками команды;
• количества участвующих в сессии людей и уровня их подготовленности (например, педагоги — всё-таки не менеджеры и, скорее всего, далеки от инструментов бизнес-планирования);
• времени, выделенного на сессию, — у кого-то бывает один трёхчасовой блок,а у кого-то — и по две пятичасовых сессии.

Сам процесс выдвижения и обсуждения идей строится на сессиях по-разному, но самый простой вариант такой. Вначале модератор даёт участникам несколько минут, чтобы они сформулировали свои идеи или цели. Затем по кругу каждый озвучивает их, а модератор фиксирует всё на доске или флипчарте. Так появляется длинный список, который потом группируется в блоки (например, методические задачи, клиентский сервис, внутренние процессы). Далее команда обсуждает приоритеты и голосует за самые важные пункты. Лидер команды может добавить то, что считает принципиальным.

В любом случае очень важно задействовать в процессе обсуждения визуализацию — это якорь коллективной памяти. И задача модератора — стараться сразу систематизировать звучащие тезисы. Проще говоря, нужно обобщать их, записывать и оставлять перед глазами всей команды. В этом помогают, опять же, флипчарты и онлайн-доски. Замечательно, если ведущий владеет приёмами скрайбинга или просто хорошо умеет строить интеллект-карты. Записи полезны не только во время самой стратсессии, но и после — сохранившаяся визуализация поможет восстановить контекст спустя недели или месяцы.

Читайте также:

9 техник фасилитации для продуктивной работы в группах / Skillbox Media

Модератору и руководителю нужно сохранять реализм, если цели, которые предлагает команда, звучат вдохновляюще, однако на практике неподъёмны. Например: резкий рост выручки, повышение цен в два раза, внедрение международной программы и перестройка всей методической и маркетинговой части, и всё это — в течение года. В таких случаях стоит задать команде честный вопрос: «Мы справимся? Или сгорим?»

И ещё важно не просто сформулировать «точку Б», но и задать измеримые признаки, по которым станет ясно, что она достигнута. Иногда сделать это просто — например, если цель состоит в удвоении выручки или повышении удовлетворённости клиентов. Но зачастую команды поначалу формулируют более сложные и размытые цели, особенно если это первый опыт стратегической сессии. Мне приходилось слышать, например, такую цель: «Педагоги и ассистенты находятся в ресурсе, при этом качество образовательного процесса остаётся высоким». А что значит быть «в ресурсе»? Если задать этот вопрос каждому участнику, окажется, что у всех своё представление.

Поэтому важно свести цель к конкретизированным чётким формулировкам, без абстрактных обобщений.

Этап 4. Конкретизация целей до задач и завершение сессии

Сформулировав основные цели («точку Б»), дальше важно детализировать их до уровня конкретных задач. Для этого обычно группу делят на мини-команды: каждая берёт одну из целей (близкую ей по функциональности) и продумывает шаги её реализации. В финале результаты обсуждения представляют на флипчартах и все вместе дополняют. Это даёт ясность и превращает «туман» идей в конкретный план действий.

В конце стратсессии команда должна уйти:

• с 1–3 стратегическими целями (в зависимости от периода планирования и масштаба целей);
• чётким списком задач по каждой цели (и по возможности с декомпозицией задач по подразделениям);
• если позволяет время — то и с личной приоритетной задачей для каждого участника в контексте общих задач.

Приведу ещё пару примеров из стратегических сессий других коллективов. Так, у команды детского сада в ходе стратегической сессии выяснилась проблема, что в классах прописан спектр задач «по детской группе в целом», но не по каждому сотруднику группы. То есть каждый конкретный человек не знал, что должен делать именно он, личная ответственность была размытой. Это стало ключевой точкой роста, и мы сформулировали такую цель: «Все сотрудники, работающие с детьми, чётко понимают зону своей ответственности».

Дальше эту цель конкретизировали в задачи:

• создать реальные должностные инструкции;
• разместить чек-листы по подготовке группы к работе;
• системно поднять качество онбординга новых сотрудников;
• ввести еженедельные внутренние планёрки (очно в рабочее время, а не по вечерам и в чатах);
• для ведущих педагогов провести мини-тренинги по управлению командой.

Другой пример: у онлайн-школы, находящейся в стадии роста, во время стратегической сессии выяснилось, что лучше всего продаёт не менеджер, а методист, знающий продукт в деталях. Это стало ключевой точкой роста. Цель сформулировали такую: «В течение года на столько-то увеличить выручку». А задачи получились такие:

• увеличить маркетинговую воронку;
• повысить конверсию на этапе продаж;
• разработать и внедрить программу обучения продавцов, чтобы они тоже детально знали продукт.

Бывает, во время стратегической сессии ощущается перегруженность. Тогда лучше запланировать вторую сессию, чтобы пересмотреть приоритеты, оценить реальные ресурсы, распределить задачи по времени: какие первоочередные, а какие подождут.

В финале стратсессии стоит задать вопрос: что будет, когда мы сделаем всё намеченное? Ответы помогают команде связать цели с мотивацией, увидеть, зачем всё это нужно лично каждому из них, всему проекту и учащимся.

Читайте также:

Книжная полка: «Коактивный коучинг», Генри Кимси-Хаус, Карен Кимси-Хаус и другие

Тайминг: сколько нужно времени на стратегическую сессию

Как я уже упоминала, сессии бывают разными по длительности. Это зависит от сложности запросов и ожиданий команды, количества людей, уровня их подготовленности. Но типичный офлайн-формат — это обычно два дня подряд по четыре часа (чаще всего в выходные), с хорошей предварительной подготовкой. Расписание каждого дня я обычно строю так: два часа работы, обед, затем ещё два часа работы. Тайминг приблизительно такой:

• вступительная часть — 15 минут;
• ретроспектива — 45–60 минут;
• основная часть — 120–150 минут;
• завершение — 30–60 минут.

Чтобы не было атмосферы рутины, я рекомендую проводить сессию не в повседневной рабочей среде, а куда-то переместиться — снять зал для конференций, коворкинг или антикафе. Главное, чтобы пространство было просторным и в нём было много естественного света и воздуха.

Онлайн-формат требует других подходов из-за феномена Zoom-усталости — при общении через экран мозг утомляется больше и быстрее, чем во время живой встречи. Поэтому я рекомендую:

• сессионный день разбивать на более короткие рабочие блоки по полтора часа с длинными перерывами между ними (до 40 минут);
• между двумя сессионными днями желательно сделать паузу (то есть второй день встречи провести не на следующий день, а через день).

Как закрепить результаты

После сессии модератор составляет письменное резюме, а руководитель решает, кому переслать документ дальше, — главное, чтобы он не канул в Лету. Самая большая угроза после вдохновляющей стратсессии — ничего не делать, оставить всё как есть. Поэтому в конце обязательно нужно договориться о прогресс-встречах, чтобы фиксировать движение по намеченным целям и задачам:

• как часто будут проходить эти прогресс-встречи (достаточно раз в один-два месяца);
• кто за них отвечает (назначается конкретный человек или роль — например, координатор, администратор или лидер подразделения).

Прогресс-встречи — не бюрократия, а способ удержать сфокусированность на целях.

Какая специфика есть у стратегических сессий в образовательных командах

Поскольку мне много доводилось проводить стратсессий в разных командах, я заметила, что в командах небольших образовательных организаций (камерных частных школ, детских садов, небольших онлайн-проектов) есть несколько устойчивых особенностей, которые нужно учитывать во время стратсессии.

Семейственность и высокая чувствительность

Небольшие образовательные команды часто формируются вокруг семейных ценностей, идей, мировоззрения. Здесь работают люди, которые, что называется, болеют душой за общее дело, с высокой эмпатией и включённостью. Их мотивация — не только и не столько зарплата, сколько внутренний смысл и вклад в общее дело.

Эта особенность делает участников команды чрезвычайно чувствительными к формулировкам, обратной связи, интонации разговора. Поэтому модерировать стратсессию важно очень бережно.

Преобладание процессного мышления

В образовании процесс не менее важен, чем результат. Это связано со спецификой работы:

• с учащимися (особенно с детьми) нельзя гарантировать результат «по расписанию»;
• развитие идёт волнообразно, непредсказуемо;
• атмосфера и состояние часто важнее KPI.

Это мышление педагогов переносится и на стратегические сессии, даже если речь идёт о взрослых целях и задачах. Им сложно сразу перейти к чётким, измеримым формулировкам. Поэтому задача модератора:

• всё время «переводить» формулировки предлагаемых идей из процессных в результативные;
• мягко, но настойчиво задавать вопрос: «Как мы поймём, что мы этого достигли? Как это измерить?»