Как помочь сотрудникам перенести тренируемые навыки в рабочую практику

Цель любого обучения в корпоративной среде — добиться того, чтобы сотрудники изменили своё поведение: эффективнее общались с клиентами, делали более качественный продукт, тратили меньше времени на рутинные задачи и так далее. Однако даже тщательно спроектированные программы обучения, включающие посттренинги и поддержку на рабочем месте, не всегда приводят к желаемому результату.

Что мешает, а что помогает сотрудникам применять результаты обучения на рабочем месте? Рассказываем о двух исследованиях по этому вопросу, которые вышли в 2023 году. Одно — о том, как разные меры поддержки со стороны работодателя влияют на использование навыков, а другое — о том, как перенос изученного в рабочую практику зависит от типа тренируемых навыков (хард-скиллы или софт-скиллы).

Поощрения и ожидания со стороны работодателя

Моника Хамори из испанской бизнес-школы IE (Instituto de Empresa) решила выяснить, как организационная поддержка со стороны компании сказывается на результатах обучения сотрудников на массовых открытых онлайн-курсах и их переносе в рабочую практику.

Как объясняет исследовательница, самостоятельное прохождение массовых открытых курсов может быть напрямую связано с теми задачами и целями, которые человек выполняет на работе. То есть человек учится, чтобы повысить свою эффективность и/или вырасти в должности. Либо он может проходить курсы, чтобы приобрести навыки и сертификаты, которые помогут ему устроиться на новую работу. Работодатель, в свою очередь, может вообще не знать, что сотрудник проходит курсы от университетов или онлайн-школ, либо, наоборот, курировать этот процесс — например, выбирать и покупать конкретные курсы для сотрудников, выделять им время на обучение из рабочих часов.

И здесь возникает вопрос: способствует ли такая поддержка со стороны компании тому, чтобы сотрудники применяли полученные навыки именно на своей работе в этой компании, а не для поиска новой работы?

Моника Хамори называет два вида поддержки от работодателя:

• меры поощрения включают компенсацию стоимости курсов, купленных сотрудниками, а также выделение рабочего времени на обучение;
• меры повышения ожиданий — когда работодатель рекомендует сотрудникам пройти те или иные курсы, а также включает их результаты в этих курсах в оценку эффективности работы.

Исследовательница выдвинула три гипотезы:

• Оба вида поддержки повышают успеваемость сотрудников при прохождении курсов и доходимость до конца.
• Оба вида поддержки мотивируют сотрудников использовать изученное на текущем рабочем месте.
• Меры поощрения снижают мотивацию применять результаты обучения для поиска новой работы и уменьшают вероятность, что сотрудник начнёт активно действовать в этом направлении после курса.

В процессе исследования Моника Хамори провела серию опросов среди трудоустроенных слушателей одного или нескольких из 16 онлайн-курсов по маркетингу на платформе бизнес-школы IE, а также использовала данные об учебных результатах студентов. Выборка опрошенных во время прохождения курсов составила 1496 человек, после обучения на вопросы исследовательницы ответили 443 человека.

Её гипотезы подтвердились лишь частично, при этом не обошлось без неожиданных открытий.

Что стимулирует успеваемость и доходимость

Как показали результаты опроса и анализ данных образовательной платформы, положительно на успеваемость влияют только меры повышения ожиданий — когда сам работодатель рекомендует сотрудникам записаться на конкретные курсы и учитывает их прохождение в мониторинге эффективности работника. Студенты, заявившие о поддержке такого рода, в среднем завершали больше модулей, а также получали более высокие оценки за тесты. А вот компенсация стоимости обучения и выделение рабочего времени на учёбу никакого заметного эффекта не оказали.

Исследовательница предполагала, что значимым фактором в доходимости и успеваемости станет наличие сертификата, подтверждающего прохождение курса и его результаты. Однако на деле итоговый документ влияет ещё сильнее, чем ожидалось. Сравнительный анализ показал, что сертификат оказался самым важным для доходимости, чем любой вид поддержки со стороны работодателя.

Что снижает мотивацию искать новую работу

Поощрение со стороны компании действительно уменьшает желание сотрудника сменить работодателя и вероятность, что после окончания курса он станет искать новую работу, — как и ожидала исследовательница.

А вот повышение ожиданий действует наоборот — похоже, это может спровоцировать поиск работы. Моника Хамори выдвигает два возможных объяснения. Во-первых, ожидания могут влиять на смену работодателя косвенно — если они в среднем повышают учебные результаты сотрудника, то именно это может побудить его к поиску лучших карьерных опций («раз я освоил новое — я достоин большего»). Во-вторых, причина может быть в давлении и высоких требованиях к эффективности, из-за чего другие работодатели начинают казаться более привлекательными.

И здесь тоже заметен эффект сертификата о прохождении курса — он мотивирует к поиску новой работы сильнее, чем меры поощрения снижают эту мотивацию.

Что мотивирует использовать изученное на текущей работе

Студенты, отметившие любой из видов поддержки от компании, чаще заявляли о том, что учатся для применения навыков на текущей работе. Однако опрос, проведённый среди выпускников курсов, показал, что только меры повышения ожиданий мотивируют фактически использовать изученное на практике. Меры поощрения на это, судя по всему, не влияют.

Моника Хамори считает, что дело в механизмах мотивации, которые задействуют разные виды поддержки. Поощрение улучшает эмоциональное отношение сотрудника к компании, усиливает его лояльность. А вот повышение ожиданий воздействует на чувство ответственности. И возможно, именно оно побуждает работника применять знания и навыки на рабочем месте после обучения.

Наличие сертификата тоже влияет на этот показатель положительно, и это оказалось для исследовательницы неожиданностью. По её словам, этот фактор отражает, что слушатели курсов вполне могут проявлять оба намерения — применять новые навыки и на текущем месте работы, и для поиска других вакансий.

Содержание обучения

Связи между содержанием обучения и мотивацией для применения изученного посвятил своё исследование коллектив учёных из Утрехтского университета прикладных наук и Амстердамского университета (Нидерланды).

Исследователи предполагали, что одни и те же факторы (например, внутренние убеждения или поддержка со стороны) могут по-разному влиять на обучавшихся софт-скиллам и хард-скиллам — из-за специфики разных видов навыков.

Так, гибкие навыки, с одной стороны, применять проще, чем жёсткие, потому что взрослый человек обычно и так имеет большой опыт коммуникации с другими людьми, саморегуляции, взаимодействия в команде и так далее, а осваивать новые чисто профессиональные специальные навыки труднее.

С другой стороны, сформировавшиеся привычки могут затруднять перенос изученных новых практик в сфере софт-скиллов. В случае с хард-скиллами ситуация иная — это технические, профессиональные навыки, которые редко требуют переучиваться и менять своё поведение. К тому же, обучаясь хард-скиллам и практикуя их, проще заметить и оценить личный прогресс, чем в случае с софт-скиллами.

Чтобы проверить свои предположения, исследователи использовали единую модель мотивации для конкретной задачи (англ. Unified Model of Task-specific Motivation, UMTM). Этот подход объединяет элементы современных теорий мотивации, среди которых теория самодетерминации Деси и Райана, теория ожидаемой ценности Аткинсона и Экклс, социально-когнитивная теория Бандуры, теория запланированного поведения Айзена и Фишбейна, теория интереса Краппа и теория потока Чиксентмихайи.

Читайте также:

Учебная мотивация: как её объясняют научные теории

В центре UMTM — эмоциональный (удовольствие от процесса деятельности) и когнитивный (ценность результата) аспекты мотивации. Они показывают, насколько задача привлекательна для человека. Причём это не одна шкала для каждого аспекта, отражающая, насколько человек считает задачу приятной или награду за неё — ценной, а две относительно независимые. То есть и «плюс», и «минус» учитываются одновременно — например, задача обещает значимое вознаграждение, но её выполнение требует издержек.

Также в модель входят личностные факторы и факторы контекста — они усиливают эмоциональные и когнитивные аспекты. К личностным факторам относятся самоэффективность и автономия, а к контексту — поддержка со стороны и социальные нормы.

Эта многомерная модель, как считают её авторы, отражает готовность человека выполнить то или иное действие — например, перенести результаты обучения в рабочую практику.

Для своего исследования нидерландские учёные обратились к данным учебных заведений в Амстердаме, которые проводят тренинги для сотрудников полиции и судебной системы. Исследователям был доступен широкий набор тематик обучения: от вождения полицейской машины до составления судебных решений, от повышения концентрации на работе до управления организационными изменениями. Учёные включили тренинги разной продолжительности и форматов (очные и дистанционные), каждый из них состоял из лекций и практических заданий, групповых и индивидуальных.

При отборе программ действовали два ключевых критерия — в течение программы сотрудники обучались одному конкретному навыку и имели возможность применить его на рабочем месте в течение шести недель после завершения тренинга. На последних занятиях обучавшимся предложили заполнить опросник, измеряющий компоненты UMTM. Откликнулись 1122 человека, и вот что показал анализ полученных данных.

Что выяснили исследователи

Сотрудники, прошедшие обучение гибким навыкам, чувствовали больше свободы и автономии, когда речь шла об их применении на рабочем месте. Исследователи считают, что это напрямую связано со спецификой софт-скиллов — они используются в широком контексте и их зачастую проще, чем хард-скиллы, связать с рабочими процедурами и алгоритмами.

Учёные предполагали, что при переносе софт-скиллов на практику сотрудники больше испытывают чувство неопределённости и меньше уверены в успехе, чем при переносе хард-скиллов. Но оказалось, что значимых различий нет. По словам учёных, причина может быть в прошлом опыте успешного использования гибких навыков, а также в поддержке коллег и руководителей — чаще всего они тоже обладают таким опытом. А вот относительно хард-скиллов такая поддержка со стороны доступна не всегда.

Выяснилось, что сотрудники, прошедшие тренинг по софт-скиллам, в целом проявляют меньше как позитивных, так и негативных ожиданий от их применения на рабочем месте. То есть не ждут ни особой пользы, ни проблем. А вот обучавшиеся хард-скиллам гораздо яснее представляют, к каким результатам приведёт их внедрение в практику.

Что из этого следует

Исследователи делают вывод, что, планируя обучение и перенос результатов на практику, стоит учитывать особенности тренируемых навыков — и задействовать нужные факторы и аспекты мотивации. В случае тренировки софт-скиллов нужно объяснять пользу и ценность их использования. Особенно стоит подчёркивать положительное влияние на окружающих, так как, по словам авторов исследования, личную пользу от развития навыков осознают все учащиеся. А тем, кто тренирует хард-скиллы, стоит давать больше свободы и возможности выбора в том, как применять их на практике.